【土木工程项目管理-郑文新】第3章

第3章工程项目组织管理3.1工程项目组织方式及其环境3.2工程项目管理组织机构设置3.3项目经理与项目团队3.1工程项目组织方式及其环境3.1.1工程项目组织的必要性3.1.2工程项目组织形式3.1.3组织所处环境对项目管理的影响3.1.1工程项目组织的必要性①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面，这就决定了要有组织的工作。②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协调才能加以缓和。③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要求有科学的组织。3.1.2工程项目组织形式1.传统的建筑师/工程师项目管理方式传统的建筑师（Architect）/工程师（TheEngineer或Consultant）项目管理方式又称设计—建造方式（Design-Build，DB），这种工程项目管理方式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank，ADB）贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FederationInternationaleDesIngenieursConseils，FIDIC，法文）合同条件的国际工程项目均采用这种模式。2.设计—施工总包3.CM模式CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路径法（FastTrack）进行施工时，从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。CM模式和传统的总承包方式相比，其不同之处在于不要等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成以后，在工程详细设计进行过程中分阶段完成施工图纸。4.项目管理模式(1)项目管理承包型（PMC）(2)项目管理咨询型（PM）5.一体化项目管理模式所谓—体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织结构上、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。6.工程项目总包工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”（Turn-Key）承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。7.Partnering模式Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少，以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外，还具有以下特点。(1)合作各方的自愿性。(2)高层管理的参与。(3)信息的开放性。8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素项目规模和性质、建筑市场状况、业主的协调管理能力设计深度与详细程度等3.1.3组织所处环境对项目管理的影响(1)市场环境对项目管理的影响。(2)地理环境对项目管理的影响。(3)政治环境对项目管理的影响。(4)人事环境对项目管理的影响。(5)办事程序及习惯对项目管理的影响。3.2工程项目管理组织机构设置3.2.1工程项目管理组织机构的基本形式3.2.2工程项目管理组织机构设置原则3.2.3工程项目管理组织机构设置依据3.2.4工程项目管理组织部门划分的基本方法3.2.5项目组织结构形式的选择3.2.1工程项目管理组织机构的基本形式1.直线型组织结构2.职能型组织结构3.直线-职能型组织结构4.矩阵制矩阵制组织适用场合：(1)适用于需要同时管理多个项目的企业。(2)适用于大型、复杂的建设项目。矩阵制的优点表现在：(1)它解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目（或多项任务）的高效管理。(3)有利于人才的全面培养。的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。(3)管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼。矩阵制的缺点表现在：(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，这样就影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。(2)项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。要防止这一问题的产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格3.2.2工程项目管理组织机构设置原则(1)目的性原则。(2)高效精干的原则。(3)管理跨度和分层统一的原则。(4)业务系统化管理的原则。(5)弹性和流动的原则。(6)项目组织和企业组织一体化的原则。3.2.3工程项目管理组织机构设置依据1.项目内在联系(1)技术联系(2)组织联系(3)个人间的联系2.人员配备要求人员配备要求（StaffingReqirements）。是根据各部门的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。3.制约和限制(1)组织机构形式的特性。(2)项目管理班子的偏好(3)指望的工作分工3.2.4工程项目管理组织部门划分的基本方法1.按管理职能划分部门2.按项目结构划分部门3.2.5项目组织结构形式的选择1.组织形式选择的影响因素(1)工程项目影响因素的不确定性。(2)技术的难易和复杂程度。(3)工程的规模和建设工期的长短。(4)工程建设的外部条件。(5)工程内部的依赖性等。2.项目组织结构形式选择的基本方法(1)当项目较简单时，选择直线型组织结构形式可能比较合适。(2)当项目的技术要求较高时，采用职能型组织结构形式会有较好的适应性。(3)当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵制组织结构会有较好的效果。3.选择项目组织结构形式的程序(1)定义项目：描述项目目标，即所要求的主要输出。(2)确定实现目标的关键任务，并确定上级组织中负责这些任务的职能部门。(3)安排关键任务的先后顺序，并将其分解为工作集合。(4)确定为完成工作集合的项目子系统及子系统间的联系。(5)列出项目的特点或假定(6)根据以上考虑，并结合对各种组织形式特点的认识，选择出一种组织形式。3.3项目经理与项目团队3.3.1项目经理3.3.2项目团队3.3.1项目经理项目经理，是指企业为建立以工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。1.项目经理的任务(1)确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部。(2)制定岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作。(3)制定项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。(4)及时准确地作出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。(5)协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。(6)建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，工作高效进行。2.项目经理的能力要求(1)班子组建能力(2)领导能力(3)冲突解决能力(4)技术能力(5)组织能力(6)管理能力(7)计划能力3.项目经理应树立的意识(1)法律意识(2)质量意识(3)安全生产意识(4)创新意识和环境保护意识3.3.2项目团队1.项目团队的特征1)共同的目标2)合理分工与协作3)高度的凝聚力4)团队成员相互信任5)有效的沟通2.项目团队的构建1)制定合理的目标2)明确团队的任务3.确定成员角色及规模4.明确岗位职责和权限