现代物流管理导论-08

供应链1供应链管理2供应链管理的实施3供应链管理的原则与原理4第八章供应链管理供应链战略合作伙伴关系的构建5企业的核心竞争力6牛鞭效应7需求链管理8第一节供应链一、供应链的基本概念（一）供应链的含义国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。第二层供应商第一层供应商核心企业分销中心零售商客户物流或/和服务流资金流、需求流（二）供应链分类1.内部供应链和外部供应链内部供应链：企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链：指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。2.效率型供应链和反应型供应链效率型供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中运输等。反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即对市场不可预见的需求做出快速反应，把产品分配到满足用户需求的市场上去。3.主导型供应链和非主导型供应链某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业主导型供应链：存在明显的主导企业的供应链非主导型供应链：不存在明显主导者的供应链（三）供应链的基本结构物流企业供应商厂家分销企业零售企业供应链基本要素资金流通商业流通物资流通二、供应链的流程及主要活动（一）供应链的流程信息流通接受订货、签订合同等的商业流程发送货物的程序交易信息的流程货币的流通3商品的销售和售后服务（二）供应链的主要活动1商品的开发和制造2商品的配送三、供应链与纵向一体化的区别纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。第二节供应链管理一、供应链管理的基本理论（一）供应链管理的涵义1.供应链管理的定义国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。2.供应链管理与物流管理（1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。（2）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。（3）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。（4）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。（5）管理角度不同。物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。物流管理局限于物流系统性能优化，这些问题被独立地从它们的环境中分离出来，不考虑企业间的功能关系。而供应链管理采用综合的方法研究相关问题，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性内在优化物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题（二）供应链管理的组成制定供应链管理策略与上游供货商建立关系制定企业产品生产程序供应链管理交货问题处理全过程的战略管理基于流程的集成化管理模式以最终客户为中心全新的库存观（三）供应链管理的特点（四）供应链管理的目标及意义1.可以创造成本优势2.实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应3.可以大幅提高企业的核心竞争力第一阶段第二阶段第三阶段二、供应链管理的发展处于萌芽阶段，供应链各相关成员之间形成合作就显得非常重要管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突强调建立合作伙伴关系（一）供应链管理的发展阶段（二）供应链管理的五大历史性转变1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调2.由注重有形成本到注重市场媒介成本3.从关注供应到关注需求4.从信息保留到信息共享5.从“大量供应”到“大批量定制”供应市场媒介成本：使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等成本三、供应链管理理论的新发展1.可持续发展供应链的建立可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。2.供应链联盟战略整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。3.供应链管理全球化的发展经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。第三节供应链管理的实施一、供应链管理的内容活动近期计划远期计划采购应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货？谁应该成为战略供应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？运输如何安排车辆及选取最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？存储如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售是对我们最有价值的吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？二、供应链管理的基本策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略1.对零部件及原材料供应商的分类管理模式战略合作伙伴一般合作关系集团统一管理合同管理等模式12342.不同原材料及零部件的管理策略目标供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。3.零部件及原材料供应管理的集成1.建立合理的配送渠道从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。2.合理设定各环节的库存流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要3.降低流通配送过程中各环节的成本进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。（二）流通配送环节供应链管理的基本策略（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。三、供应链管理实施策略的关键1234做好规划注意信息资源的整合积极培养企业自己的人才，注重引入专业咨询公司实事求是，分步实施先局部，后全局，并注重IT评审四、供应链管理的性能评价速度柔性质量成本服务库存水平第四节供应链管理的原则与原理1.根据客户所需的服务特性来划分客户群2.按不同需求设计企业的供货网络3.倾听市场的需求信息4.时间延迟5.与供应商建立双赢的合作策略6.在整个供应链领域建立信息系统7.建立绩效考核准则一、供应链管理的原则二、供应链管理的原理（一）推式与拉式原理1.推式的供应链系统产品图8－2推式市场的供应链系统制造商零售商外部需求订单2.拉式的供应链系统图8－3拉式市场的供应链系统制造商产品零售商外部需求信息（如POS）三、双赢策略“单赢”的弊端（1）单赢的思想会导致需求商的投机行为（2）单赢的思想会导致供应商的投机行为（3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费第五节供应链战略合作伙伴关系的构建一、企业关系的类型第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系,又没有采取任何的协同交易方式。其交易行为是随机的、不稳定的。第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系,但决策行为相对独立。第三种是企业同盟模式,企业间不存在资本关联,但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在交易活动中进行很高的协同。二、供应链战略合作伙伴关系的特点1.是一种协议或契约关系正式非正式2.是一种竞争性的合作关系基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作的原则成员企业出于自身发展的需要追求其效益的最大化成员企业总是企图建立有利于自身的分配机制3.具有相对稳定性使顾客满意和供应链整体绩效最佳是其共同目标---稳定性个体差异、竞争因素存在---动态4.具有运作协调性运作协调性是供应链管理持续追求的目标三、选择战略合作伙伴的一般性原则资源优势或核心能力原则原则兼容与互补性原则敏捷性与柔性原则良好的信用原则四、供应链战略合作伙伴关系的维护传统的组织结构不稳定性的表现及原因个体理性和团体理性私有信息和信息渠道不畅动态结盟与长期性绩效的矛盾性2强执行力的契约2.供应链战略合作伙伴关系不稳定性克服1激励与约束机制3战略性考虑第六节企业的核心竞争力一、企业核心竞争力的基础理论（一）竞争力企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低，决定了企业竞争力的持久性前提性竞争力，指对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等企业竞争力的表层企业竞争力的中层企业竞争力的深层直接竞争力，直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，包括产品、价格、渠道和促销企业竞争力的层次结构（二）核心竞争力的基本概念1.核心竞争力的含义又称核心能力是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的力量。它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。价值优越性差异性难替代性可延伸性特征2.核心竞争力的特征（三）供应链的核心竞争力要素构成先进的企业和经济运行的体制和制度从供应链角度培养企业全要素核心竞争力核心产品、服务、最终产品资源整合核心技术经营管理人力、营销、网络、顾客、资金等为消费者提供剩余研发、制造、营销、服务、金融等R&D能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力）图8—4基于供应链的要素构成模型检验标准体制层内涵层表现形式层企业表征层二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力（一）敏捷供应链及其特征项目一体化供应链敏捷供应链战略目标质量，价格对个性化需求的响应速度驱动方式生产驱动订单驱动组织机构传统实体组织虚拟组织，动态网络联盟与供应商的关系利益博弈对手战略合作伙伴当产品的需求多变、较难预测且品种较多时应采用敏捷供应链，形成敏捷虚拟企业，以最快的速度、较低的成本、最小的风险跟踪市场动向，从而实现企业和客户价值。1企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应市场敏感2在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟企业虚拟链条3企业组织、协调其合作伙伴关系网络协作（二）敏捷供应链的竞争优势第六节牛鞭效应一、牛鞭效应的概念是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。这种现象有时也称信息曲解现象。供应商沿供应链，订货变动性增加消费量顾客零售商批发商制造商图8－5牛鞭效应示意图二、牛鞭效应产生的原因1.需求预测传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，基于这个信息，上游企业会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。安全库存的需要降低运输成本降低订单处理费用2.批量订购3.价格波动当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格升高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。4.理性对策产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为