东南大学 项目管理教材

东南大学系统工程研究所项目管理ProjectManagementInstituteofSystemsandEngineeringSoutheastUniversityProjectManagement课程形式课程形式–主课，习题课，专题课，作业考试形式–笔试学习要求–按时上课，认真听讲–阅读参考书–认真记笔记，整理笔记–思考，讨论，提问成绩评定–作业，平时成绩，期末考试–比例：作业10%，平时成绩20%，期末考试70%ProjectManagement课程内容项目生命周期人员:项目成功的关键项目计划与控制东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所项目生命周期ProjectManagement东南大学系统工程研究所主要内容第一章项目管理概念第二章识别需求第三章提出解决方案第四章执行和结束项目ProjectManagement东南大学系统工程研究所控制能力技能知识信息经验实践&反馈应用学习&培训怎样才能成功？ProjectManagement东南大学系统工程研究所控制计划文化人方法价值、信念、态度、行为、传统项目管理体系信息组织授权、责任CAD、建模进度计划激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策定义项目、指定战略、制定进度计划历史、现状（成本、进度、质量和需求）对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效ProjectManagement东南大学系统工程研究所基准计划项目管理成熟度组建团队建立项目构筑成功范围管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理合同与采购管理沟通管理综合管理风险管理ProjectManagement东南大学系统工程研究所ISeeTheCatQuicklyHideChicken,Rice,PotatoesScope范围管理Quality质量管理Time时间管理Cost成本管理Humanresource人力资源管理Procurement合同与采购管理Communication沟通管理Integration综合管理Risk风险管理ProjectManagement东南大学系统工程研究所管理产生项目干系人所期望的关键结果为成功而管理成功领导确定方向与项目成员密切合作沟通前景激励与鼓励成员应用实践与改进管理和领导ProjectManagement东南大学系统工程研究所如果你未能达到凭空虚构的目标，是否意味着失败？成功Schultz,Sleven,Pinto(1987)观点解决问题时常犯的四种错误当应该采取某种行动时，却没有采取行动。Fortune和Peters《从失败中学习：系统解决》观点当不该采取某种行动时，却采取了行动。采取错误的行动（去解决）错误的问题。提出了正确的问题，但未采用正确的解决方法。未达到目标。出现不希望得到的负面效果。设计失败。目标不合适。在项目开始前，便制定各方都同意的成功标准，这一点非常重要！ProjectManagement东南大学系统工程研究所制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度两个因素对项目的成功至关重要：1、高层管理人员的支持；2、项目团队成员中所存在的问题导向（不是专业导向）。ProjectManagement东南大学系统工程研究所资源绩效成本时间良好的客户关系范围蔓延项目管理成功的因素ProjectManagement东南大学系统工程研究所根据StandishGroup每年对信息系统项目进行的调查：只有17%的项目达到了预定目标；有50%的项目更改了目标；33%的项目被撤消。美国每年花在这上面的费用大约为800亿美元。项目失败的高昂代价ProjectManagement东南大学系统工程研究所1、问题未能清晰定义2、计划基于不充分的数据（软件开发中经常遇到）3、单纯由计划人员编制计划（原则：实际工作人员必须共同参与计划）4、无人负责5、项目计划理想化6、资源计划不充分（低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因）7、不认同自己为团队中的一员8、项目中的成员流动性大，且未考虑对项目的影响（组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致）9、项目计划缺乏细节和深度（原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面）10、项目未按计划进行（计划不明确；不按计划执行）11、忘记了原始目标12、高层管理者拒绝接受现实（依据片面的历史经验进行估算；强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标，违背了四要素的规律）13、粗略的估算变成了正式的目标（必须记录和存档所有的推测）导致项目失败的原因时间成本努力技术诀窍工具质量粗略估算有时会变成“正式目标”ProjectManagement东南大学系统工程研究所制定使命/远景说明质量管理检查改进结果确定关键成功因素识别商业过程将关键成功因素与商业过程联系起来进行差距分析选择商业过程识别改进机会分析改进机会定义项目范围计划项目活动安排项目工作监控项目进展反馈循环ABCD持续质量管理模型ProjectManagement东南大学系统工程研究所管理风险项目风险数据集成时间不确定性技术不确定性过程不确定性市场战略计划商业价值企业文化产品观念组织风险产品风险墨非定理：凡是要出问题的都会出问题！ProjectManagement东南大学系统工程研究所风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。原则：我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难，“即使墨非也是一位乐观者！”例子：一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作，根本就没有考虑失败的可能性！正因为如此，他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，很可能不得不从头开始。项目风险在项目中，可能出差错的事情常常比可能意想不到地正常运行的事情多，这是现实生活中一个令人遗憾的事实。----约翰.R.斯凯勒ProjectManagement东南大学系统工程研究所避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的机会来避免风险。预防总是比失败划算：对于一个非常重要的项目，企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理，也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。项目风险避免危险总是比管理危险好，这似乎很有道理。----HarveyLevine(1995)ProjectManagement东南大学系统工程研究所风险概率数（RPN）=概率度（P）×严重程度（S）×检测能力指标（D），这个数值越大，风险就越严重。例如：对一个项目的风险分析项目风险在某些高风险项目中，当不能进行可行性研究时，公司将采取并行开发的路线，能够工作的第一种技术应该是公司继续采用的技术。显然这种方法需要花费很多成本，并且仅在时间比金钱更重要时才采用。已识别的风险坏天气PSDRPN关键团队成员损失技术不适用324242881286108480管理风险的三种方式：1、风险避免；2、风险减轻（降低，如安全气囊）；3、风险转移（如通过保险预防损失）。ProjectManagement东南大学系统工程研究所投资结合的风险增加安全系数与合作伙伴共担风险开发和测试事故应对程序随时间分散风险操作风险参加多种风险投资与承包商签订总承包合同投资组合中的群体互补风险制定风险共担合同条款寻求低风险投资使用安全系数；精心地设计集中于单个的、熟悉的领域拥有备用设备增加公司的资本增加培训商品价格可选操作选项在未来市场中，保护或稳定价格进行测试、试验和试用使用长期或短期销售（价格或数量）合同风险分析（减少评审的错误）通过制定相应合同条款共享风险使用较好的技术（例如决策分析）利率和汇率寻求补充信息使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中监控关键和指示性的偏差间价格和其他限制手段验证样品调整资产负债表进行项目评估和后评估以某种货币进行一定的外汇交易利用替代方法和人员，开发备用模型环境危害包括多专业及专业之间的沟通购买保险提供较好的培训和工具风险减轻或避免的斯凯勒方法（1995）ProjectManagement东南大学系统工程研究所技术1技术2成本进度整体内容涉及初步要求的技术成功的主观评估指标与其他项目对比的技术成功的主观评估指标预算成本超支和盈余的主观评估指标进度计划超前和滞后的主观评估指标整体项目成功的主观评估指标评估指标项目成功的评估指标：资料来源：Couillard(1995)ProjectManagement东南大学系统工程研究所管理过的项目数目责任指标项目管理工具和技术了解项目的各个目标项目经理授权和责任级别项目主管授权和责任级别组织机构高层管理的介入沟通形式问题的处理项目团队的支持项目经理的经验项目管理要素：资料来源：Couillard(1995)C/SCSC：成本/进度控制系统标准（按逻辑分成5组；包括35项目标准）项目管理方法WBS的应用PERT/CPM的应用C/SCSC的应用各类定期技术报告各类定期成本报告各类定期进度报告项目监测的频率ProjectManagement东南大学系统工程研究所1995年，StandishGroup针对项目失败的原因调查了1,000多位IT经理。调查显示的10条最主要的原因是：1、需求不完整；2、缺少用户参与；3、缺少资源；4、期望不现实；5、缺少执行支持；6、要求和规范不断变化；7、缺少计划；8、对项目的需求不复存在；9、缺少IT管理；10、技术缺乏。增加项目失败风险的原因：ProjectManagement东南大学系统工程研究所如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：1、强调团队支持2、给予项目经理相应的权力3、改进问题处理和沟通的方式4、避免使用纯项目型组织结构5、提高项目监测的频率6、使用WBS、PERT/CPM和C/SCSC方法7、为项目团队建立清晰的项目目标8、选择有经验的项目经理项目风险管理建议：ProjectManagement东南大学系统工程研究所基本概念•PMP（ProjectManagementProfessional）项目管理专业人员资格。•项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。•项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。ProjectManagement东南大学系统工程研究所第一章项目管理概念本章内容项目的涵义和特征在项目管理中的关键约束条件一个项目是怎样诞生的项目生命周期项目管理过程所涉及的步骤项目管理的益处ProjectManagement东南大学系统工程研究所第一章项目管理概念项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目是多任务的！一个项目就是一个计划要解决的问题。--J.M.Juran(1989)ProjectManagement1.1项目的概念Aprojectisauniqueendeavourtoproduceasetofdeliverableswithinclearlyspecifiedtime,costandqualityconstraints–Buildinganewhouse–Developinganewsoftwareapplication–Performinganassessmentofcurrentmanufacturingprocesses–CreatinganewradiocommercialTheoperationalworkistheongoing,repetitivesetofactivitiesthatsustaintheorganization.–Processingcustomerorders–Performingaccountsreceivableandaccountspayableactivities–Executingthedailymanufacturingorders东南大学系统工程研究所ProjectManagement1.1项目的概念Projectsaredifferentfromstandardbusinessoperationalactivities–Areuniqueinnature–Haveadefinedtimescale–Ha