第四章物流课件4

第4章建立快速反应的供应链4.1产品的推动与需求拉动4.2日本的理念4.3敏捷的基础4.4快速反应指南第4章建立快速反应的供应链今天企业面临的最大挑战之一，要对从未有过的需求变数做出快速反应。需求的易变不算什么，企业合理的流程、组织结构以及紧密的供应链关系能确保它对付各种各样的产品需求。在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。第4章建立快速反应的供应链西方发达国家从20世纪80年代末期到90年代中期提出一些新的制造概念与模式，产生了一系列先进制造技术，如FMS，CIMS、并行工程(CE)、精益生产(1eanproduction，LP)、敏捷制造(agilemanufacturing，AM)，虚拟制造(vinualmanufacturing，VM)、智能制造(intelligentmanufacturing，IM)和合弄制造(holonomicmanufacturing，HM)等等。其中精益生产和敏捷制造是比较流行的生产模式。精益生产需要建立和推进层级计划调度，敏捷制造最适合于满足产品的批量和品种的需求波动。敏捷与精益精益(leanness)意味着构建价值流来消除一切浪费，确保层级计划调度。“精益”通常与精益生产联系起来。精益生产（美国生产和库存控制协会(APICS)）使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小。精益生产的基本原理：不断改进，消除对资源的浪费，协力工作，柔性生产。精益生产的主要支柱是及时生产制(justintime，JIT)，成组技术(grouptechnology，GT)、全面质量管理(totalqualitymnagement，TQM)和并行工程。敏捷与精益精益供应链集中于连续改进、消除供应链中的浪费和无价值活动。如果在制造环节采用精益生产体系，同时后勤系统(包括采购、分销体系中的发运交付)能配合精益生产体系要求，产品设计环节采用联合设计手段，并把这种精益思想延伸到整个供应链，对整个供应链采用精益生产体系，就形成精益供应链。精益供应链管理能使客户和供应商之间价值流所产生的浪费最小化，让产品以最大效率流动，适应市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。敏捷与精益敏捷性(Agility)意味着采用市场知识和虚拟企业在一个多变市场中挖掘可以获利的机会。敏捷性是一种事务范围内的能力，它包含企业的组织结构，信息系统、后勤供应处理和思维集合等。敏捷制造是指在合适地点、合适时间和合适数量上的潜能或作用域的积累。敏捷制造的主要特征：企业间联作集成，具有高度制造柔性，充分发挥企业职工作用。敏捷供应链的最终形式是将供应链所有成员形成一个供应链共同体，供应链经过合作从成员之间的集成发展到协调的、利益一致的、创新性的供应链共同体，并且其中一个成员占主导地位的共同体。敏捷与精益敏捷性是供应链构建与运行的一个重要目标。敏捷供应链强调根据企业内外环境变化，按需实现供应铸陕速重组，敏捷地适应市场需要。敏捷供应链强调：根据动态联盟的形成和解体(重组)进行快速重构和调整；支持动态联盟迅速结盟；优化运行和平稳解体；实现企业间的业务协同支持；结盟企业能根据敏捷化和动态联盟要求经常性地进行组织；管理和生产计划的调整；集成其它的供应链系统和管理信息系统。实施敏捷供应链有助于促进企业间合作和企业生产模式转变，有助于提高企业集团综合管理水平和经济效益。精益供应链与敏捷供应链的不同点1.从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到“敏捷”的一个必要条件。2.在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是“顺流而下”的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。3.在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。敏捷与精益1.精益和敏捷的典型应用：精益：商品需求量大，但是种类少，且可预测的情况敏捷：可预测性低，但产品种类要求高的情况ICI公司：ICI世界集团属下的ICI油漆集团是全球最大的油漆生产商之一，每年全球有5000万户家庭使用ICI油漆，如果把ICI油漆的罐子叠加起来将是珠穆朗玛峰的13000倍。ICI油漆集团的核心业务主要包括建筑装饰漆及包装涂料，旗下拥有多个世界驰名的建筑装饰漆品牌，包括有“Dulux(多乐士)”、“Glidden(利登)”、“Devoe(迪威耳)”等国际著名品牌。敏捷与精益混合供应链战略：通过放置在零售店的涂料混合机，消费者在涂料的颜色上能得到定制化的解决方案。运用精益思想生产大量的基本颜料，但同时对终端消费者的需求做出敏捷性的反应。降低产品的复杂程度同样能满足市场的多样化需求敏捷供应链的特性敏捷供应链虚拟化过程的整合基于网络对市场敏感敏捷供应链的特性对市场敏感:这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。绝大多数的企业组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于企业所能够获得的来自市场中的直接数据、信息太少，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。敏捷供应链的特性这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链。传统意义上的供应链，是以库存为基础的供应链的管理主:强调对供应链各方之间多级库存的管理，它的目标就是使系统中的库存在数量上和地理位置的分布上均达到最优，所以在管理中会用到许多的数学公式和算法进行最优的规划。虚拟供应链的基础是信息技术的应用，如EDI、Internet等，通过对信息的共享使需求对企业透明，让供应链各方的行动依据统一，避免企业运作各自为政，产生“牛鞭效应”。敏捷供应链的特性对于信息的共享仅仅利用信息技术也是不能完全达到预期目标的。在提出敏捷供应链管理的概念后，一些传统的组织结构形式和业务流程会显现出一定的不适应性，因而要想共享的信息充分发挥它的作用，企业之间必须进行流程的整合——买方和供应商之间的协同合作，共同进行产品的开发、各系统的规范统一和信息共享。敏捷供应链的特性要将供应链上的各合作伙伴联系成一个网络的联合体依靠各个企业独立作战是缺乏竞争力的,所以应该参与到供应链中,对供应链网络的管理也要求有一个全然不同的模式来管理顾客与供应商的关系,而非传统的只着眼于自身企业.整个网络要真正实现敏捷,更高水平的通力合作与同步化是必需的.全球化的市场竞争日益激烈的今天,要想获得持续性的优势,就必须充分利用各自的力量和网络中的合作伙伴的能力,从而做到对市场需求做出快速的反应第4章建立快速反应的供应链4.1产品的推动与需求拉动4.2日本的理念4.3敏捷的基础4.4快速反应指南产品的推动与需求拉动商业管理领域的理念和概念.例如及时制（Justintime，缩写JIT）是指在准确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确地计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。它是供应链管理方法之一，是一种组织生产的新方式，是一种旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术。产品的推动与需求拉动及时制是一种技术,也是一种理念,它依赖的思想很简单---有需要才有行动.除非下游有需求,否则不必生产任何产品,不不必预定任何配件.JIT本质上:是一种拉动的思想,供应链的终端需求拉动产品去适应市场,同时也决定着产品背后零配件的流向.传统推动的思想:在对需求进行预测的基础上大批量生产或组装产品,这种作法在供应链总定位为部门和不同组织间的”缓冲器”97产品的推动与需求拉动传统的满足客户需求的做法一、库存控制的定量法依靠一种统计学的库存管理模式,当库存水平降低到特定的预测点(通常称之再订货点)之下时,就要追加订货来补充库存了.再订货点:是根据所预期的补给前置时间的长度来事先确定的。二、库存控制的定期法在两次订货之间、在固定的时间间隔定期检查库存水平，何时需要下订单参照事先确定的补给水平。产品的推动与需求拉动共同的缺点：会经常导致库存水平高于或低于实际需求水平，特别是需求发生突变及需求不连续的情况下更是如此。当一种物品的需求取决于另一物品的需求如：电视机零配件的需求依赖于电视机需求；或当需求是一种“引致需求”，如工厂需要生产电视机的数量取决于零售商的需求，而零售商的需求又来源于市场上的最终需求。在经济学上称厂商对生产资料的需求为引致需求，又叫派生需求，因为它是厂商为了生产产品满足消费者的需求而产生的对生产资料的需求，这种需求不是为了本身自己的消费。产品的推动与需求拉动引致需求（Deriveddemand）是由阿弗里德•马歇尔在其《经济学原理》一书中首次提出的经济概念，例如：消费者为什么需要面包？因为面包能够提供直接的效用。面包商为什么需要面粉？显然，他并不期望从面粉中得到直接的效用，他盘算的是，用面粉来生产消费者需要的面包以获取收益。正是消费者对面包的需求引致了面包商对面粉这样的生产要素的需求。因此，经济学家就把对生产要素的需求称为引致需求。对生产要素的需求，意味着它是由对该要素参与生产的产品的需求派生出来的，又称“派生需求”。对一种生产要素的需求来自（派生自）对另一种产品的需求。其中该生产要素对这一最终产品会作贡献。产品的推动与需求拉动零售店中小批量的需求工厂的大批量的需求区域配送中心库存:来自客户的多批次、小批量的独立需求中心仓库的库存：根据RDC(RegionalDistributionCenter),产生少批次、大批量的需求工厂库存：根据中心仓库的库存，产生大批量的需求产品的推动与需求拉动例子特点：物流系统的每一层次的需求都依赖低一层次的需求。当需求是与另一种库存品或产品的需求直接相关或来源于这些医治产品的需求时，此类需求被称为“依赖需求”独立需求：当一种物品的需求与其他物品的需求无关时区别：独立需求：可用传统方法进行预测依赖需求：基于物流链中第一层次的需求计算出来经典的经济订货批量,即EconomicOrderQuantity,简称EOQ产品的推动与需求拉动拉式系统：顾客需求激发生产和要求企业只生产那些满足合适时间和合适数量的需求。推式系统：根据需求预测进行生产再把产品推向顾客这两种生产方式各有千秋，但是，推式系统：是与企业运作效率联系在一起的，拉式系统：是与顾客满意和企业运作效率联系在一起第4章建立快速反应的供应链4.1产品的推动与需求拉动4.2日本的理念4.3敏捷的基础4.4快速反应指南日本的理念库存是一种罪恶，并不遗余力追求零库存。日本的理念日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在.船长不用考虑这些礁石.应该湖水水位下降,船长就必须面对被掩盖的问题.即库存降低,管理层必须处理这些问题掩盖的问题:•变动的需求•不准确的预测•不可靠的供应商•质量问题•瓶颈问题日本的理念访著名经济学家、北京大学民营经济研究院院长厉以宁多年来结构性矛盾的充分暴露。多年前，政府就一再强调，要调整产业结构，实现产业升级，要把粗放型的经营、生产改成集约型的经营和生产。但问题是：繁荣掩盖了结构性矛盾，耽误了经济转型。经济形势好的时候，发展顺利的时候，没人想到要抓紧时间