补充物流模式

•1.dell的电子商务化物流戴尔公司1984年以1000美元注册成立，是全球领先的计算机系统直线订购厂商，2006年总收入达到560亿美元，增长率高达14%。在日常的经营中：仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天）；存货一年周转30次以上；毛利率和资本回报率分别是21%和106%。•总裁迈克·戴尔简言地说，这归功于物流电子商务化的巧妙运用。•戴尔公司实施电子商务化物流后取得的效果(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。•戴尔电子商务化物流的步骤1.订单处理。消费者可以拨打800免费电话或浏览戴尔的网上商店进行网购只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中2.预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间3.配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。4.配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。5.测试。通过测试的机器被送到包装间。6.装箱。7.配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备8.发运。一般在2-5个工作日送到指定地点•电子商务化物流给戴尔带来的好处：占压着用户的流动资金;占压着物流公司的流动资金;按单生产没有库存风险。•戴尔在我国福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。•戴尔的电子商务型直销方式给用户带来的价值：用户的个性化需求都可以满足精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，价格较低。用户可以享受完善的物流、配送及其他售后服务•戴尔的供应链管理平台叫做交易引擎，其一级供应商（直接供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商）都在此平台上。•通过交易引擎，将供应商和戴尔在信息流上紧密联系在一起，形成虚拟企业。同时将供应商和最终市场需求实时联系起来。戴尔的供应商必须满足：•供应的连续性，按时按点的供应戴尔需要的产品；•生产成本上有一定的领先性；•非常高的产品质量。2.北京奥运会物流•历届奥运会的举办经验表明，没有成功的物流，就没有成功的奥运会。•2008年北京奥运会汇集了来自世界200多个参赛国和地区的运动员、官员、记者和观众，使用器材超过120万件，总运输量达7.5万吨，物流总额达到430亿元人民币。•专家预测，经过2008北京奥运，到2010年，中国物流行业的产值将达到12000亿元，而在部分沿海城市，物流已成为支柱产业。北京奥运物流中心（OLC）将在奥运会期间为100多个竞赛场馆、非竞赛场馆及训练场馆提供物流保障服务，管理器材总数多达上千万件。从物资的计划、采购到通关、仓储、配送、回收处置，物流中心的工作贯穿供应链的全过程，涉及奥运物资保障工作的各个领域，被誉为北京奥运会的后勤保障“总枢纽”。奥组委物流部长闫立刚说，安全重于泰山。•“首先，保证所提供物资都按国际奥组委及各个单项组织的标准采购，特别一些重要体育器械和技术设备；•其次，服务要准时达到，比如冠军领奖时所需鲜花须按时按要求送到；还要保证消防安全及考虑防鼠问题；•最后，是资产保全的安全。为此，物流部制定了一系列物资管理办法，包括签订物资保全责任书，来保证资产完好、尽量减少破损。”•2007年3月8日，北京奥运会物流中心正式落成，并由世界上最大的包裹递送供应链服务商UPS代表北京奥组委进行运营和管理，以负责为北京奥运会期间所有37个竞赛场馆、15个非竞赛场馆及72个独立训练场馆提供物流服务。•至2008年6月14日，已累计安全收发货物300多万件，并保持事故率为零。•在这300多万件货物中，最大的物资是58.75立方米的船艇架，最长的物资是10.9米的皮划艇，特殊尺寸的物资是8.8立方米的蹦床，而最小的物资是奥运会纪念徽章和U盘。作为绿色奥运的一部分，今年3月至9月期间，北京奥运会物流中心的104辆国IV运输车辆预计将减少总共3.3吨的有害气体排放。与同等规格的国III车相比，每辆汽车将减少近50％的有害气体排放。3.基华物流：中国将成全球最大第三方物流市场2012-10-22第一财经报道•到2016年，中国将成为全球最大的第三方物流市场，市场规模将达到1.1万亿元人民币，年均复合增长率16%。”•这是基华物流(CEVA)亚太地区总裁DidierChenneveau在接受《第一财经日报》记者专访时的预测，他还称：“今年第三方物流市场比去年有所下降，但大部分增长仍来自亚太地区，中国的物流发展速度仍是世界最快的。”•基华物流(CEVA)目前是全球第四大物流企业，汽车物流业务是公司的一大收入来源。•Anji-CEVA首席执行官徐秋华告诉本报记者，中国的汽车总产量从2002年到2012年的复合增长率达到19.7%，达到1985万辆。“预计中国的汽车产量在‘十二五’期间仍将保持相对较快增长，2015年产销量预计达到2500万辆。”•徐秋华指出，现在汽车物流市场的竞争主要集中在以主机汽车厂为主的供应链服务，而Anji-CEVA则倾向做主机厂的零部件供应商的生意，尤其是拓展跨国零部件集团的业务，“此外，2011年中国出口到国外的汽车零部件同比增长32%，达到400亿美元，我们也希望在进出口物流方面加大拓展。”••对于中国的物流市场目前面临的挑战，基华物流(CEVA)中国区执行副总裁戴成安(MartinThaysen)认为，中国企业的物流成本占GDP的比例为18%，这是欧洲等国家类似比例的两倍，主要是由于基础设施和法律法规等方面的问题，以及中国物流市场的分散，“企业把重点放在了运输、仓储供应链各个独立的环节，需要更加关注全供应链管理的办法。”4.第四方物流成功的案例•在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司--Connect2020，也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。•Connect2020把它所有的服务外包给ACTV，一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。•在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司NewHolland成立了一个合资企业NewHollandLogistics，专门经营服务零配件物流。该公司由NewHolland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。NewHolland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。•在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，NewHollandLogistics实现了大于90%的定单完成准确率。在美国，RyderIntegratedLogistics和信息技术巨头IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有’第四方物流’的加盟这些特长要花掉Ryder公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。5.泉州邮政局打造绿色物流基地凭巨型仓库，敢容万物。借邮政网络，速递八方。•凭借邮政品牌优势，经过两年来精心策划、运作，泉州物流配送中心物流公司仓储面积已达近万平方米，配送种类达10多种，2004年1-12月，实现仓储配送收入420万元，仅全省配送的张裕葡萄酒项目就实现收入200多万元。泉州物流配送中心现已成为全省邮政唯一一家集仓储、配送服务为一体的物流基地，更可贵的是从中摸索出了一套成熟的运营模式。抓住市场先机发挥邮政优势•泉州地处闽南金三角，是全国著名的侨乡和众多名牌产品基地，民营企业经济十分活跃。泉州局经过前期的市场需求调查，结合泉州邮政系统可利用作为仓储的场所、运输车辆、人员等实际情况，决定大力发展仓储配送服务，积极介入第三方物流，培育新的业务增长点，以仓储优势带动商品配送服务。占有库容资源打造一流基地•为了满足不同用户群的业务需求，泉州局一方面通过盘活库容空间，提高立体装卸能力，挖掘现有仓库库能力，提高仓储盈利率；另一方面积极寻找新的仓储用地。•在泉州，简易、单层的仓库是稀缺资源，泉州局通过承租方式，牢牢控制住这一重要资源，仓储容间从2000年的1000多平方米扩大到目前的1万平米，2005年面积达1万平方米的清蒙仓库也将投入使用。占有仓储空间资源，为创建一流物流基地提供了先决条件。借助品牌力量扩大自身影响•物流中心运作之初，便以高起点的态势和求高效的方式介入市场，对消费量大、品牌好、价值高的目标产品如酒类、药品类等项目重点跟踪、加强联营，以达到事半功倍的市场影响效果。为此，物流公司专门成立项目开发小组进行专业操作。•在瞄准名牌目标方面，如发展张裕葡萄酒、可口可乐、科龙电器、创维电器等名牌产品的仓储配送服务；如借助安捷达公司泉州分公司的品牌资源，实施全区联动，共同做大货代业务规模，并进一步考虑向报关业务、他税业务、来料加工区等国际贸易延伸。整合社会资源做大区域市场•目前，泉州局已经开发了包括上述品牌在内的17家区域配送业务。•在上述有关名牌产品项目已经成功运作的基础上，泉州局继续通过整合社会资源，强力支撑区域配送业务发展。市局物流公司借助仓储配套服务，不断提高电器类、饮料类、医药类的区域配送经营管理水平。•在总结电器类配送经验的基础上，积极寻求适合邮政发展的配送项目，进一步拓宽区域范围，现在已从配送价格低、体积大的电器类逐步向价格高、附加值大的饮料类、酒类、医药类区域配送领域发展，服务领域也从泉州地区拓展到全省各地。同时成立配送车队，吸引社会车辆加盟，真正建立起了一个覆盖全省县一级和泉州地区镇一级的配送网络，并辐射到广东、江西、长沙等周边省市。加强经营管理实现全网协作•巨大的仓储配送物流基地的正常高效运作，是一个庞大而复杂的动态综合管理工程。•2003年，物流公司成立了物流项目开发小组，集中人员加大对物流项目的开发力度，第二年又成立了业务拓展部、项目管理部、信息部等部门，分工合作，全线参与。•在项目营销管理上，物流公司实施“一人一项目”营销策略。在对国内物流市场、省内配送市场和仓储配送市场进行深入调查的基础上，对目标市场进行分析，采取“一对一”的协作方式，由物流项目组成员协助营销人员完成项目开发工作，并制定了相应的奖惩办法以促落实。•在提高投递服务上，严格按规定的时限、频次做好物流邮件的投送工作，体现全网意识，不因局部利益而有意降低服务水平。严格进行仓储管理，根据不同产品的特点进行堆放，按频次准时运送到位。并进行文明装卸，加强管理，减少“扔、摔、踩”等现象的发生。目前，全线调度、全网协作的运行机制已经形成，正在进入快速高效的快道，相信在汹涌而来的物流时代里，会有更多的人能够切身感受到这一股迅猛的绿色仓储配送浪潮所带来的服务便利和发展魄力。•6.飞利浦第四方物流案例（飞利浦供应链和it总监张俊）•作为一个选择第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比,第三方物流的it能力,第三方物流的网络覆盖能力。•对于第四方物流商,飞利浦看重的是实力、技术领先度,能保证解决方案可以提高工作效率,帮助完成飞利浦设计的方案,实现和供应商的对接。•从运输商直接承运到完全引入第三方物流公司（第三者）,飞利浦经历了10多年,而2年后,飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。•当然,这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”,飞利浦精简了自己的流程和队伍———将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。•飞利浦难题•