于洪波老师项目化的经营管理之道

1项目化的经营管理之道于洪波21、导言：打开几个1.1项目管理是怎样一门课程?1.2为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理?31.1项目管理是怎样一门课程？◎探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次搞定的学问。◎项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。4时间成本效率指标正确的做事方法范围质量效果指标做正确的事方向四重限制执行力决策力51.2项目管理就是工程管理？◎项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◎上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◎所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。6时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防航天诺曼底登陆、阿波罗登月注重工具和方法的开发运用现代阶段从20世纪70年代末到现在各行各业奥运会抗震救灾理论上：科学化、现代化、学科化；实践上：全球化、多元化项目管理的发展历程72、重要理念■2.1什么是项目？■2.2什么是项目管理？8工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◎一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。如公交司机开车。我们称之为：常规业务。◎而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如：新产品开发、新闻发布会等。我们称此类事务为:项目。2.1什么是项目？9对不同的事务采用不同的管理模式关注焦点管理模式创新模式常规业务一致性重复性样板管理流程管理规定动作，不鼓励擅自变更项目独特性一次性项目管理创新管理不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新。10◎美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。◎项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义11一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。特别强调：122.2什么是项目管理?◎美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。13◎汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面。◎于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的科学层面，现代项目管理还应包括艺术层面。项目管理定义的挑战14项目化经营管理之道项目管理=科学＋艺术按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）西方东方文化核心：分文化核心：合数字表达文字表达张其成：形文化张其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融151617方圆16字文化■大方小圆（邓小平“一国二制”解决香港问题）《论语-子张》大德不逾闲，小德出入可也。■内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要圆融。“方”乃立世之本，“圆”乃处世之道）■先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）■己方他圆（严以律己，宽以待人）18项目不能输在起跑线上◆在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。◆我认为：在中国有相当多的项目并不是败在“事中执行”上，而是败在“事前界定”上。◆所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。19美国项目管理大师威尔斯教授认为：◆为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。◆说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。20如何快速而准确地界定项目？◆最理想的方法：上级或客户在下达项目的时候，直接就把这四个要素说清楚了。(附页1)◆接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？通常，由项目经理做以下两件事：1、根据项目背景，规划这四个要素。(附页2)2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可。◆忌讳：自以为是，凭自己的想象去界定项目。21项目名称：***广告策划项目经理：王小丫◆范围：按ABC公司的要求，设计和制造XYZ产品的电视广告（不包括广告的发布）；◆进度：项目的开始日期为2011年6月8日，必须在20011年8月30日之前完成；◆费用：项目的总预算为50000元；（附：明细表）◆质量：广告的时间为10秒钟，适合所有人观看，广告播出后的3个月内使该产品的销售量提高20%。◆其他：满足项目目标，酬金1000元。签发人：李咏签发时间：2011.6.6附页1：项目派送单22附页2：爬泰山项目4月25日的公司经理办公会研究决定，今年“5·1”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定。23“5·1”爬泰山项目界定为丰富职工生活，今年“5·1”，由工会牵头，组织全体员工到山东泰安爬泰山。■范围：从红门徒步入山，到达南天门，缆车回中天门，坐大巴下山。■进度：项目自4月26日开展策划，5·1实施，5·5提交“项目后评价报告”。■费用：每人暂定400元，共50人，此次项目预算20000元。■质量：1）员工满意度不低于85%；2）意外伤亡事故为0；3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）。24项目的逐渐展开项目概念（模糊）项目界定（框架）项目计划（细节）项目执行……逐渐完善性25第3章项目范围（Scope）管理项目范围管理：确保项目成功地完成项目所需的全部工作。◆范围规划：制定项目范围管理计划的过程。◆范围定义：制定详细的项目范围说明书。重点介绍:工作分解结构WBS◆范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。◆范围控制：控制项目范围的变更。26工作分解结构：（WBS,Workbreakdownstructure）◎西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◎工作分解结构:将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动。◎工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。27WBS可用不同的形式表达，最常用的有：◆树状的层次结构图（如图3-1所示）◆锯齿状的列表形式（如图3-2所示）◆矩阵式图表（如图3-3所示）3.1WBS的表达方式28图3-1树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响29写项目管理书1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理3.写文字内容3.1写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件5.索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成图3-2锯齿状的列表形式30矩阵式图表（图3-3）描述整个项目：主要任务第一层子任务第二层子任务……313.2WBS分解的几种思路■基于“职能”进行分解新产品开发项目1市场部市场调研2技术部方案设计3生产部试制4质管部检测5销售部试销32基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3体育馆4．学校5．道路33基于“时间（工作阶段）”进行分解共产党保先教育第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动34第4章项目进度管理项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。◆活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。◆活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。◆活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。重点介绍：优先顺序图法（PDM）◆制订进度计划介绍：关键路径法（CPM）◆控制进度拖后的办法◆时间管理四象限354.1优先顺序图法PDM（单代号网络图）（Precedencediagrammingmethod）用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络图。开始ADBCEF结束36“家务项目”◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。◆要求：对活动进行排序,并制作优先顺序图PDM。37备注:E、F称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒逻辑？逻辑？软逻辑硬逻辑硬逻辑38如何快速提高时间效率?1、养成排序的习惯；2、充分利用消逝活动，并列多做事情。39利用“家务项目”的数据，继续计算：◆计算项目路径。导出：关键路径CP(Criticalpath)◆介绍：关键路径法CPM（CriticalpathMethod）4.2关键路径法CPM（Criticalpathmethod）确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。40关键路径法CPM◆路径：连接开始——活动——结束的连线。◆路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。◆关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。41利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间。范围（活动）所需时间(天)紧前项目（顺序）开始0无A3开始B5A、DC3BD4开始E4D结束0C、E练习：421.关键路径法：压缩关键路径的时间。2.赶工：通过追加资源来追赶进度。①只能对关键路径上的活动赶工。②赶工的结果往往是造成成本超标。3.快速跟进：把串联的工作改为并联进行。4.减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.外包：工作外包，但责任不外包。4.3进度拖后的控制办法434.4时间管理四象限重要而紧急重要但不紧急不重要但紧急既不重要也不紧急1234重要不重要紧急不紧急44将主要精力放在不同象限的结局疲于奔命事业有成劳而无功碌碌无为1234重要不重要紧急不紧急45项目质量管理：确保项目完成质量要求所进行的管理。◆质量规划：要求？如何达到？◆质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。◆质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。第5章项目质量管理465.1调查表：是记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。问题（不合格现象）次数占不合格比重备注1机械故障导致飞机误点9246%※2空管调度导致飞机晚点7236%※3天气原因导致飞机晚点2412%4机场原因导致飞机晚点84%5旅客机组原因导致飞机晚点42%某航空公司飞机误点数据调查表47某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障92次，空管调度原因72次，天气原因24次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次。0%20%40%60%80%100%误点发生百分比04080120160200误点发生次数机械空管天气机场其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列图48▲设备中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工艺环境检测产生的质量问题5.3因果图49不合格事实描述：描述人：时间：如何纠正？（即：对不合格现象进行处理）提出人：时间：如何采取纠正措施？（即：对不合格原因进行处理）提出人：时间：审批意见审批人审批时间验证记录：验证人：时间：编号：5.4对策表