众成都市广场项目案例特征

众成都市广场项目案例特征青岛睿邦荣智商业管理公司东营项目组2007-5-18目录Ø项目简介及开发背景Ø开发商需求及需求分析Ø合同任务进程及达成情况Ø招商进程总结及五大招商典型问题Ø营运进程总结及三大营运典型问题项目简介—基本数据Ø项目区位及开发状况：Ø众成都市广场是由山东众成房地产公司投资开发的纯商业物业，位于东营新城市中心，是东城区公共服务设施最集中，集购物、休闲、娱乐为一体的体验式综合服务商业区。Ø建筑面积5万平米，核心部分是2.6万平米的室内步行街，两边是独立的精品店铺，中间有挑空的中庭和阳光顶将步行街有序的连接，上下通过多部自动扶梯相连，建筑设计和硬件配置标准是东城最高.项目开发背景Ø山东众成房地产开发公司是东营最大的地产开发商，是由国有企业改制后形成的股份制公司，开发量近50万平米，在东营地区享有较高的品牌知名度和信誉。只要是众成开发的住宅或商铺，销售都会比较顺利，因此，开发商十分注重本身的承诺。Ø本项目的周边是1.3万户东营区市直机关经济适用房，本项目处于中心位置，也是新城的中心位置。新城的总人口不足8万人，已经有三个区域商业中心将东城的消费人口分流。Ø本案例的特征是，虽然位置较好，但消费人群严重不足，商业气氛的形成还需要较长的时间。项目的开发背景Ø本项目销售状况良好，外铺的最高销售价格达到15000元/平米，几乎达到了老城区中心的商铺的水平。Ø本项目是此开发商第一个产权分割销售，并承诺返租两年统一经营管理的项目（返租时间为2005年11月-2007年11月）。Ø开发商自行招商近一年，仍然无法说服经营者对本项目产生信心，因此项目已经空置一年，开发商每年补贴8%给业主。开发商的需求分析Ø开发商的需求有三点：Ø一是履行对业主的承诺，维护本身的品牌的诚信度；Ø二是统一启动本项目，获得产权式商业地产启动的经验，并建立本身的团队；Ø三是通过项目的开业及营运，使保留的一部分自有物业升值，以便在合适的时机出售；项目的合作模式Ø根据开发商的需求，双方确定了顾问式的合作模式，即：Ø我方作为甲方专业的地产规划和运营顾问的身份出现，带领甲方配置的招商和运营团队进行阶段性的合作；Ø我方根据项目的特征，确定了项目启动的关键工作节点和工作计划，第一个阶段是招商及开业阶段，时间为四个月。Ø第二阶段是营运阶段，视项目的启动情况确定合作的时间。项目的招商进度总结Ø我公司从2006年10月18日进驻，并贵公司人员组成的项目组利用一周的左右的时间带领团队组织了并实施了市场调查工作，主要对东营区域的商圈构成、特点、典型的商业物业进行了专题的调查，并进行了消费者、经营者和某些特定业态的定向调查分析。Ø项目组利用两周左右的时间进行了招商前的筹备工作，双方讨论确定了步行街内部的业态规划、布局及功能分区，确定了招商政策、招商流程及相关的合同文本，并于11月15日正式开始招商。Ø11月15日正式开始招商，2007年1月1日项目招商完成78%，项目于2007年1月1日试营业，1月28日正式营业（项目招商完成92%），圆满完成了招商任务。获得开发商的高度认可。项目招商成绩总结Ø招商目标方面：截止到正式开业阶段，项目组已经完成了90%以上招商任务。针对某些大客户(ITAT)，采用联营的合作方式，解决部分大面积商铺的招商问题。Ø租金收益方面：租金的交纳方式采取了一次缴清的方式，公司直接的租金收入近200万。Ø团队建设方面：通过双方的共同努力，项目组的所有成员基本掌握了商业项目启动的基本流程、工作内容及工作标准，整个团队的综合素质和技能得到了相当的提高。招商难点Ø定位之难：项目的定位是什么？目标客户在哪里？Ø规划之难：业态如何布局？Ø招商之难：如何接近目标客户？如何树立他们的信心，并吸引他们入驻？他们入驻的条件如何？如何说服目标商户？招商第一剑：准确定位，锁定目标客户Ø东城已有三个商业中心已经初步行成，本项目属于东城中的新区，是将要形成的第四个商业中心，东城的人气、商气严重不足。因此，本项目两年之内还属于社区商业，发展的趋势是区域的商业中心。Ø根据社区商业的特征，本项目的业态定位：以社区配套服务、家居用品、购物、运动休闲等业态为主的主题购物街区，商户的选择和业态的配置都以社区商业的要求来进行。Ø通过调查,西城的中小散户，对本项目没有入场意愿。西城重点招商一些次主力店和大的品牌，有连锁发展要求的品牌商户是我们的招商目标；Ø根据此定位，项目的目标商户主要来源于东城，舍弃大而全，面向全东营甚至山东省的不切实际的的招商计划，因此所有的招商广告都集中于东城。招商第二剑：欲招商先造势，势成则招商必成Ø举办社区文化节：针对项目人气不足,商户的信心不足的现状,以项目所在社区为中心,在16个社区的范围内策划社区文化节，组织社区的文化团体、单位组织共同参与，持续性地在项目地进行演出，通过公关活动为现场招商造势。Ø针对性的DM、报纸广告、电台广告和户外广告；根据我们设定的目标客户的特征和来源，我们的招商推广主要以DM、和户外广告为主，报纸广告的只在招商的初期使用，策划招商广告的阶段性主题。Ø现场造势:培训招商团队规范的招商接待流程，进行现场招商气氛的布置和营造，使前来招商洽谈和邀约前来洽谈的客户感受到专业并树立信心；Ø通过持续的现场造势和招商造势，目标客户增强了对项目的认知和信心。招商第三剑：主动招商，与商户面对面Ø招商团队分成三个小组，划分任务范围和区域，针对区域内的所有商户进行面对面的接触，发放宣传DM，介绍项目；Ø针对重点的目标商户，填写商户入驻意向调查问卷，并进行重点访谈。Ø通过此项工作，将被动招商变为主动招商，即可以将项目的信息有效传递，又可以直接获得经营商户的意见建议及他们关注的问题。进行分析汇总之后，所获得的数据和信息作为制订招商政策和统一说辞的依据。Ø因此与商户进行面对面的接触，是获得最真实的数据最有效的手段。招商典型问题：关于业态布局Ø对本项目进行业态布局要考虑以下几个因素，一是本项目属于室内步行街，二是本项目属于社区商业到区域商业中心的过渡阶段。三是本项目的开发商要求本项目必须在春节前开业，也就是从招商到开业不到三个月的时间。Ø室内步行街的业态布局要点是既要保持步行街的可逛性和趣味性，又要保证业态的统一性和互补性，因此按照主题布局，不要求过于清晰。Ø本项目的业态布局过程中，对餐饮、休闲、娱乐等业态的配置面积不足，一是由于硬件无上下水的影响，而是开发商对此类业态在这种状况下的赢利能力缺乏信心，虽然顾问组一再表明自己的观点，开发商还是坚持意见，这就造成了步行街不能有效使客户长期停留。招商典型问题：关于业态布局Ø本项目处于这种过渡状态，不能完全按照社区商业或者是区域商业中心的要求来设定业态和品牌，因此按照这种趋势，选择了符合以上两种定位要求的商户，期望在过渡过程中进行更新和淘汰。Ø因为本项目要求开业的时间紧，并且商家的冬装早已经订货完毕，可供选择的商户有限。因此，招商过程中没有严格按照商户入场标准进行筛选，招了部分品牌形象不好的商户，这些商户注重短期利益，风险承受能力较低，会对项目产生一定的影响，这也是本项目的遗憾之一。布局中要注意不要将他们与品牌形象好的商户靠的太近。招商典型问题：关于开业时间Ø因为项目统一的开业的需要，告知经营商户统一的招商时间是必要的，但是由于各种原因，例如硬件的原因、工程的原因、招商的原因或者商户的装修问题，项目往往不能准时开业，如果宣传统一开业时间往往会造成被动。Ø这样一来，给商户和业界关注本项目的同行都会造成诚信度不高的印象，甚至会被认为招商和组织不力，进而打击到招商团队的信心和士气。Ø因此建议开业时间不要准确到哪一天，而是给商户一个开业的范围，或者进行一段时间的试营业，以便有充分时间进行调整。招商典型问题：关于硬件配置Ø室内步行街的缺陷是街内部往往显得过于单调，往往留不住人，开发商出于成本的考虑，对公共空间装饰、设施配置等方面投入较少。因此，内部的休闲空间过于开放，私密性不足，Ø硬件设计缺陷：本项目的商铺没有设计排烟设施，上下水的设计也不符合餐饮的要求，因此无法招商较多本项目感兴趣餐饮客户。Ø硬件设计缺陷：步行街一段没有配置中央空调，致使商户产生抱怨情绪，甚至要求集体退铺，开发商只好安装大功率空调柜机缓解矛盾。Ø硬件设计缺陷：户外和内部都缺少举办商业演出的空间，致使给项目启动过程中的营运工作造成较大困难。Ø户外广告位不足：招商典型问题：关于商户装修Ø商户由于各种原因，不按照统一规定的时间入场装修，会延误统一装修的时间。Ø因此除了催促他们尽快入场以外，并规定不按时入场将扣除保证金。Ø另外还要对他们采取一些物质上的诱惑。例如按时入场装修的商户，开发商免费为其设计和制作店招。Ø按时开业的商户，开发商赠送价值不菲的开业贺礼。Ø通过这样措施，基本保证了商户的统一装修时间。招商典型问题：关于商户组织Ø由于项目刚刚启动，需要一定的时间进行市场培育，在这个市场培育阶段，项目的知名度和产品竞争力还没有形成，商户的经营状况普遍较差，个别承受能力较差的商户就会自发组织起来，提出各种非正常的条件和要求来要挟开发商，这里情况普遍存在，由于商户素质良莠不齐，处理不好将会产生较严重的事态。Ø针对此类事件，要通过一定的方式掌握主动，不要让所有的商户一起组织起来与管理部门进行谈判，大多数商户在受到组织和煽动的状况下，情绪会比较激动，极不冷静，特别是中小散户，因此这样的谈判不会取得建设性的结果。招商典型问题：关于商户组织Ø因此，处理此类问题的要点：Ø第一步：分散商户，不要让他们集体出动，如果集体谈判就明确告诉他们，不接受这种集体谈判的方式。Ø第二步：要求他们成立商户组织，可以要求商户以投票的形式来选出商户的代表或者自我推荐，并要求一定的时间限制。Ø第三步：双方代表就矛盾的问题进行磋商，进行多轮谈判；Ø第四步：各个击破，针对带头提出不合理要求的商户，可以采取一定的方式，例如要求其退出等措施来解决。Ø第五步：适当让步，针对双方达成的协议，要求商户代表签字确认，以防止商户继续闹事。项目的营运进度总结Ø正式营业后，双方合作的重点转向了商场内部的营运管理，经过三个多月的磨合，协助甲方建立了商场的营运体系与管理流程。Ø本阶段的难点是由于市场培育期商户的经营状况一般，商户的信心丧失，对统一管理产生抗拒心理，商户不服从管理的现象时有发生。Ø本阶段的另一个难点是，开发商不想介入营运太深，因为两年的返租期过短，并且即将到期，开发商缺乏长期营运的计划和思路，因此短期行为明显。营运工作成绩总结Ø营运团队建设：通过营运工作的开展，建立了相对专业的管理团队和体系。Ø积累了对类似商业物业的管理经验，对类似物业管理过程可能出现的问题积累了相对有效的解决方案。营运工作成绩总结Ø建立了持续统一营销的体系：本项目的人气需要长时间的营销努力和积累才能看到效果。通过本阶段的共同努力，特别是在营销预算不高的情况下，团队的成员对统一营销的重要性和目的有了深刻的理解，并发挥团队的力量，创造性地采用了各式各样的方案和手段，达到了积聚人气的作用。营运典型问题：为商户服务而不是管理商户Ø开发商建立的商场管理组织无论是物业还是营运小组都普遍缺乏一种服务精神，服务态度、服务质量都比较差，因此引起了商户的不满和投诉。Ø因此，营运管理部门要摆正角色，履行服务的职能：Ø职能一：沟通和协调的朋友，对于商户的违规行为要在有效沟通的前提下进行处理，充分以商户的立场和观点来考虑问题。Ø职能二：商户的经营管理顾问，针对商户经营过程中产品问题、服务问题，特别是一些共性问题，针对性地提出建议和解决方案，使商户营运典型问题：统一营销聚人气Ø为了形成商场的人气，重点加强了商场的宣传，综合利用了广播、电视、公交车、DM、报纸、户外广告等媒体，策划了实施了多次规模较大、持续时间较长的促销活动、公共关系活动，影响较大的有儿童现场书画比赛、儿童才艺及模特表演、开业系列活动，并组织了康力健身俱乐部、吕剧票友会、电影放映公司、佳蕾舞蹈培训、常乐老年艺术团、肯德基东城店等单位和社会团体组织，进行长期的合作，我方与他们采取各种形式、灵活多样的合作，极大地提升了商场的