会展项目组织管理

第三章会展项目组织管理摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章为什么需要组织？本章导读会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述了团队建设的基本概念和方法。第一节会展项目组织一、会展项目组织的概念二、会展项目组织结构的设置原则三、常见的项目组织结构类型四、会展项目组织结构类型的选择五、会展项目常用的组织结构一、会展项目组织的概念会展项目组织是为完成会展项目而建立的组织，一般也称为会展项目班子等。会展项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因会项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。会展项目组织的一般职责：是会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。会展项目组织管理内容：对会展项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。会展项目组织具有以下特征：第一，组织目标单一、工作内容庞杂；第二，项目组织是一个临时性机构；第三，项目组织应精干高效；第四，项目经理是项目组织的关键。会展项目组织结构包含两层含义一是举办会展项目组织的结构，此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目经理的工作，特别是项目经理调用组织内部资源的能力。二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。就会展项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备、信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。二、会展项目组织结构设置原则(1)目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责定权利。(2)精干高效原则会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。会展项目组织结构设置原则(3)项目组织与企业组织一体化项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，因此，项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。(4)管理跨度原则管理跨度：也称管理幅度，是指一个管理者直接管理的下属人数。管理跨度越大，管理者需要协调的关系就越多，反之，就越少。另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比。因此，应根据会展项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。(5)系统化原则由于会展项目在实现的过程中，不同专业、工作任务之间存在大量交叉，者就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通相互矛盾或重叠。(6)及时更新原则会展项目的阶段性和一次性必然带来任务量、资源配置种类和数量的变化，这就要求组织结构随之调整、及时更新，以适应会展项目活动内容的变化。会展项目组织结构设置原则(7)与项目母体组织一体化原则项目、项目班子人员一般都从属于某个组织，即使项目班子本身是一个独立的组织，也会受到建立该项目的母体组织或多个母体组织的影响，带有其母体组织的痕迹，因此，在组织选择时应与项目母体组织一体化相适应。三、项目组织结构类型职能型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目协调层次职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。特点：①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；③临时抽调；优点：①人员使用灵活；②技术专家可同时被不同项目使用；③同一部门专业人员易于交流知识和经验；④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。缺点：①不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；②工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；③责任不明确；④与客户沟通较困难；⑤成员的积极性不高：临时抽调；⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目案例：①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………项目组织结构项目型组织结构雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；②项目经理对成员有完全的控制权；③项目组织类似于总公司下的分公司；优点：①项目经理对项目全权负责；②目标明确单一；③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令；⑦能充分发挥团队精神；缺点：①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；②不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；③成员聘用时间长；④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；⑤项目结束后成员安排困难；应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目矩阵型组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3、矩阵式组织环境一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点：①纵向按职能分工，横向按项目分工；②双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。③机动性强。①弱矩阵式组织项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。②强矩阵式组织项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理辅助分配人员和使用技术。③平衡矩阵式组织取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理——负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理——负责本部门工作及项目范围界定和质量等。优点：①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。缺点：①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；④违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。组合型组织结构职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目项目组织结构组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目管理特征项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？常见的项目组织结构类型（1）工作队式（2）部门控制型（3）项目组织型（4）矩阵组织型职能组织型该结构呈金字塔形，采用职能组织型，将会展项目放在会展公司或政府机构某个职能部门中进行，这个部门是对项目的实施最优帮助或最有可能使项目成功的部门，必要时，其他职能部门提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。其优点：项目成员可同时从事项目工作和日常工作；同一部门之间容易沟通与协调；专业性强；项目成员发展平台好，归属感强。其缺点：职能部门通常会优先考虑日常工作，降低对项目的重视；与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相应的支持；项目成员会消极对待项目工作；忽视其他部门在项目上的利益。矩阵组织型这是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织性的横向优势有效结合起来。采用矩阵组织型，各职能部门中与项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作，这时的成员有两个领导。这种组织形式加强了各职能部门同各项目之间的写作关系。其优点：有专门的项目经理对项目负责；可以充分利用整个公司的资源；项目成员专业化程度高；充分利用公司的人力资源。其缺点：项目经理对成员没有足够的权利；各职能部门之间会进行权力、资源的争斗；对项目成员实行双重领导；对成员工作业绩评估较难。项目组织型项目组织型是一种独立于其他职能部门之外的、自称体系的项目机构。这种组织形式适合于大型会展项目，如奥运会。在这种组织形式中，几乎所有的项目成员都是全职的，各职能部门不直接参与项目工作。其优点：项目经理有充分的权利来管理项目；团队成员职责清晰，精力集中，沟通容易；对项目中出现的各种情况易于跟踪和控制，反应速度快；有利于团队建设。其缺点：如果有多个项目，会造成各种资源的重复配置；管理成本高；项目组织缺乏稳定性；职能部门没有参与，影响项目的技术水平。四、会展项目