信息系统项目管理师-第21章

第21章业务流程管理和重组21.1业务流程管理随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，其中业务流程管理BPM是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM)是流程自动化和系统设计领域最新的发展方向。BPM作用在于帮助企业进行业务流程分析、监督和执行。1.什么是流程首先，我们来看看什么是流程。迈克尔•哈默认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T*H•达文波特认为，业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A*L•斯切尔认为，业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H*J•约瀚逊认为，业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。IS09000有关流程的定义是，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。(1)流程的6个要素流程6个要素分别是：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构)、输出结果、顾客、价值。如图21.1所示。一个完整的流程必须有相应的资源输入，这些资源通过一系列相互作用的活动的加工，最终产生对客户有价值的输出成果。图21.1流程的6个要素顾客第21章业务流程管理和重组463(2)流程的6个特点流程6个特点分别是，目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性。•目标性：流程要有明确的输出，即流程的目标和任务，可以是一次满意的系统集成项目；也可以是一次成功的产品开发。•内在性：流程的内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”这就是流程的内在性。•整体性：流程至少应该由两个以上的活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。•动态性：流程是由一个活动到另一个活动的。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。•层次性：流程是分层次，针对不同的角色有不同层次流程，针对高层管理者，有高级流程，针对普通的操作者，有详细的操作流程。组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。•结构性：流程结构性也叫流程的流转的规则。流程的流转的规则可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。2.什么是流程管理业务流程管理（BusinessProcessManagement,BPM),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与业务流程重组（BusinessProcessRebuilding,BPR)的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。3.流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理464信息系统项目管理师教程(第2版)人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说,构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。4.流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。5.流程管理的过程这里特别要强调的是业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程，其逻辑关系为：•明确业务流程所欲获取的成果。•开发和计划系统的方法，实现以上成果。•系统地部署方法，确保全面实施。•根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。21.1.1业务流程的设计业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：1.流程设计的目的业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运作、归避风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运作和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下：R=pr{E)及代表风险，五代表潜在的损失，/v代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之,潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强流程管理和控制环节。第21章业务流程管理和重组4652.流程的层级划分通常我们把企业的各种流程归属为三大类。•战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。•营运类流程：是指导各部门、各业务单元运作的流程。•支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程。3.流程设计的原则(1)有效、完整、清晰地定义和设计流程。流程要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下6个要素同步流动：•工作任务的流动。•责任的流动。•目标和绩效指标的流动。•时间的流动。•相关资源的流动。•信息的流动。只有这6大管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。目前，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等缺陷。(2)流程的设计关注顾客和业务需求。这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。就是说，在满足业务需求的基础上，流程的设计人员需要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。(3)支持公司的方针和政策。流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。(4)流程是连续的和有关联的扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。4.流程绘制方法在进行BPM的时候，需要对流程进行描述，对流程的表示形式并不唯一，有文本法、表格法以及图形法等，如下所示。文本：销售部客户经理负责大客户的签约表格：466信息系统项目管理师教程（第2版)功能角色职责图形客户签约-------(客户经理为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。最常见的是流程图法（Flowcharts),该方法遵循ANSI标准，优点在于可理解性好。(1)流程图的编号公司代号——X(表示第X个层次）——XXX(表示第X个层次的第XXX张图）。编号为管理信息化提供依据。在ERP等系统里，编号代表节点。节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。标明流程图的页数。注明流程的主管部门。(2)图不方法流程图不要太复杂，一般只用三种图形。第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。第二种图形矩形，表示任务。第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。(3)进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。(4)线条交会两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。5.举例某打印机生产企业的流程体系，如图21.2所示，该企业的流程体系包括三部分，战略流程、核心业务流程和相关的支持流程。其中核心业务流程，包括打印机的开发、营销、销售、供应链运作和客户服务5个过程组，这些过程组又可进一步细分成更小、更易于管理的子过程。如产品开发过程又可细分成自主产品开发和OEM产品开发两个子过程，两个子过程又可进一步细化成不同的活动。如图21.3所示。第21章业务流程管理和重组467战略流程业务规划业务流程产品开发营销〉销售〉供应链S作〉客户K务〉支持流程质量管理〉图21.2流程体系以上各个大的过程组经过分解完成的各个大的活动，又可再进一步分解成含有明确输入、输出和操作角色的流程图。如销售过程组中的订单处理活动的流程图如图21.4所示。468信息系统项目管理师教程（第2版)图21.4销售订单处理的流程图21.1.2业务流程的执行完善的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用。执行和关注的是执行的效率和效果。效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资源（人力、物力、财力、时间等），效果是指目标或指标的完成情况。因此，在业务流程的执行过程中管理的重点有如下方面:(1)流程的执行得到管理层的批准，并形成制度化文件和指令。(2)执行依照业务流程所定的工作方法，由制度保障系统方法的落实。(3)执行的宽度和深度能充分保障相关联环节的有效运做。(4)执行的授权充分、有效，资源和相关信息的获得得到及时保证。(5)各级执行人获得必要的培训和指导，并确保培训的效果在执行中得到印证。(6)执行的过程充分保护了资产的安全和资源使用的有效性和经济性。(7)执行的结果是系统流程的方法产生的，是可持续的。(8)业务过程的记录和表现显示以上的方法被知晓、落实和执行。(9)每一个业务流程有指定的流程控制人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。21.1.3业务流程的评估及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注以下方面：第21章业务流程管理和重组469(1)业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况的评估。(2)业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用数学公式来表达：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间(3)业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况。主要评估要素包括：•表现和趋势。•目标合理并达成。•行业最佳标准对比的达成。•结果与流程所确定方法的关系。为了保证所做的评估