十一章 项目团队管理 15+1

chapter__110软件开发项目管理chapter__111承启上课n项目计划l进度计划—核心计划l质量计划l配置计划辅助计划l风险计划l。。。chapter__112RoadMap合同管理需求管理生存期任务分解项目进度规模估算质量计划配置计划风险计划团队管理项目度量集成项目跟踪控制项目结束chapter__113软件开发项目管理第十一章软件项目团队管理chapter__114本章要点n团队及团队管理的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理n案例分析chapter__115团队的定义n团队是一定数量的个体成员组织的集合n包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等n为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作n最终开发出来高质量的产品chapter__116项目团队管理的定义n项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理n最大限度发掘个人和团队的能力n是项目管理中最为根本的一项管理chapter__117团队管理的特点n管理要针对临时性n着重团队性n适应项目生命期chapter__118团队管理的内容一、项目经理确定、任务和职业道德二、项目组织形式的确定三、项目成员的确定四、项目团队的建设五、沟通管理chapter__119本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理n案例分析chapter__1110项目经理n是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂n项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。chapter__1111项目经理的角色1.项目组织的领导者2.项目组织的管理者3.项目组织的决策者4.项目组织的分析者5.项目组织的计划者6.项目组织的控制者7.项目组织的组织者8.项目组织的评价者9.项目组织的协调者chapter__1112项目经理的责任n开发计划n组织实施n项目控制chapter__1113项目经理的权利n制定项目相关决策n挑选项目成员的权利n对项目获得的资源进行再分配责任大于权利chapter__1114项目经理的工作环境政府分包商外部客户供应商项目经理顶层经理职员内部客户老板控制的内部资源同事chapter__1115MargaretBlock:做一个好的政治家的行为过程指南1.认识环境2.分析主要的角色的动机3.评估自己的能力4.明确问题，研究解决办法chapter__1116项目经理的职业道德n个人和职业行为标准l对自己的行为承担责任l获得一定的资格认可l知识的更新和持续的个人发展l提高专业威信l遵守并鼓励同事遵守行业规范l遵守国家的法律chapter__1117项目经理的职业道德n工作中，项目经理应该l发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本l采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标l平等对待项目团队成员、同行、同事l保护团队成员免受身心伤害l为项目团队成员提供适当的工作条件和机会l乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献l帮助团队成员、同行、同事提高专业知识chapter__1118项目经理的职业道德n在雇主和客户的关系中，项目经理应该l做雇主和客户的诚实的代理人和受托人l任职和离职都对必要的信息予以保密l告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况l不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务l诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度chapter__1119项目经理的职业道德n履行社会义务方面l维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为l努力推广项目管理专业知识chapter__1120案例题某项目经理受聘于Ａ公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从Ａ公司辞职并受聘于Ｂ公司。Ｂ公司也是这个项目的投标者。Ｂ公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应?nA)拒绝邀请nB)参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的信息nC)参与会议并且建议帮助Ｂ公司竞标成功nD)探讨Ａ公司的某些销售战略，简略地提供可以让Ｂ公司受益的很小的答案chapter__1121本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理n案例分析chapter__1122项目组织n项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而的协同工作的队伍，项目组织的根本，使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作。chapter__1123组织机构特点n临时性n目标性chapter__1124组织结构的主要类型n职能型n项目型n矩阵型chapter__1125职能型chapter__1126职能型优点1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3.便于相互交流,相互支援,4.可以随时增派人员5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体chapter__1127职能型缺点1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.资源平衡会出现问题3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利chapter__1128项目型chapter__1129项目型优点1.项目经理对项目可以负全责2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.避免多重领很导4.组织结构简单，交流简单,快速chapter__1130项目型缺点1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流chapter__1131矩阵型-弱矩阵型chapter__1132矩阵型-强矩阵型chapter__1133矩阵型优点1.专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了chapter__1134矩阵型缺点1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导chapter__1135SampleOrganizationalChartforaLargeITProjectchapter__1136案例题n你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要nA)从外部筹集资源来完成项目工作nB)确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的nC)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员nD)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划chapter__1137本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理n案例分析chapter__1138团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设chapter__1139项目人员的选择n项目人员招聘n人员配备chapter__1140人员招聘chapter__1141选择合适的项目人员n高中低三类人员l明确项目需要的人员技能l验证需要的技能n1)项目经理n2)系统分析员n3)系统设计员n4)数据库管理员n5)支持工程师n6)程序员n7)质量保证工程师n8)业务专家（用户）n9)测试人员等等chapter__1142心理类型测试对人员的管理nMyers-Briggs：用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型chapter__1143心理类型特征分类Myers-Briggsn外向-内向（Extravert-Intravert）n注重事实-注重感觉(Sensing-iNtuitive)n理性-感性(Thinking-Feeling)n决断-思考(Judging–Perceiving)chapter__1144用心理类型选择职员n常规的工程：ESTJl外向，注重事实，理性，决断n设计队伍：ENTJ,INTJl外向、内向，注重感觉，理性，决断n市场人员：ESFJl外向，注重事实，感性，决断chapter__1145理想项目成员n完全献身于项目n有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问n技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效地、高质量地完成任务chapter__1146团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设chapter__1147项目成员的培训项目培训的特点n短期培训n片断式培训n针对性强n见效快chapter__1148项目成员的培训培训形式n岗前培训n岗上培训chapter__1149团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设chapter__1150项目成员的激励n激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段chapter__1151项目成员的激励的理论n马斯洛的需求层次理论l（Maslow’sHierarchyofNeeds）n海兹伯格的激励理论lHerzberg’sMotivationalandHygieneFactorsn麦克勒格的X－理论和Y－理论lMcGregor’sTheoryXandYn期望理论lExpectancyTheoryn…….chapter__1152马斯洛的需求层次理论chapter__1153马斯洛的需求层次理论n自我实现是最高的层次n激励来自为没有满足的需求而努力奋斗n低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足n满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛chapter__1154海兹伯格的激励理论n激励因素（内在因素）：l成就感，责任感，晋升，被赏识、认可n保健因素（外在因素）：l工作环境，薪金，工作关系，安全等chapter__1155麦克勒格的X－理论n不喜欢他们的工作并努力逃避工作n缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力n更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性n自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革n用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励chapter__1156麦克勒格的Y－理论n如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期n具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标n能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任n用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励chapter__1157期望理论（ExpectancyTheory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果n相信他们的努力很可能会产生成功的结果n他们也相信自己会因为成功得到相应的回报chapter__1158项目成员的激励的工作n授权n制定绩效考评n适当的奖励与激励chapter__1159团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设chapter__1160团队建设n促进团队成员之间的了解,信任,依赖n增加团队的凝聚力n提高项目团队的士气,增加团队战斗力n培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念n培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神n注意团队个人能力的培养和个人的发展chapter__1161组建团队的基本方法n创建有确实存在感的项目队伍n建立奖励机制n建立良好人际关系chapter__1162WaystoInfluencethatHelpandHurtProjectsnProjectsaremorelikelytosucceedwhenprojectmanagersinfluencewithlexpertiselworkchallengenProjectsaremorelikelytofailwhenprojectmanagersrelytooheavilyonlaut