华为领导力项目推广动员与培训-GMDP打印版

©CopyrightIBMCorporation2008IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅华为ILD关键领导人才发展项目华为与IBM联合项目团队2009年4月©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅2议程1.项目背景与综述2.人才要求3.人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划4.总结©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅31.项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅4关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段设计（一期）试点（二期）推广（三期）07年12月08年7月09年1月推广组织推广计划质量保障计划安排检验设计的工具、方法为华为带来的价值试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力子项目一整体诊断--总体蓝图与路径子项目二销服CGMKAM项目深入聚焦夯实诊断基础取得快速成功©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅5二期试点项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）继任管理机制（IDP/SP/AAD）战略转身行动学习（BLM）CMDP优化华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任命决策激励保留工具选留育用华为专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习---BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社区WorkplaceGMProgram一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支华为的专业团队123模块1模块2模块3模块4中东北非试点印尼/业软试点©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅6项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅7在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键•所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市场结果氛围文化关键任务正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩差距机会差距差距战略执行领导力价值观©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅8在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织中每个层级的领导者都•清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色•拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力•被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅9项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅10CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用1.战略思维2.跨文化融合3.协作影响力4.创造业务价值5.商业敏感6.战略风险承担CGM/KAM的共同要求未来CGM侧重的能力未来KAM侧重的能力7.组织发展8.与客户成为伙伴基础经验1.客户关系培育2.人员管理特殊经验3.扭转劣势4.担当重任5.开创性经验基础经验与特殊经验CGM的针对性经验担当盈亏国际业务管理管理多个职能营造外部环境业务与职能、前线与后端的工作转换•担当盈亏•国际业务管理•无授权下影响业务•业务与职能、前线与后端的工作转换•跨职能领域的工作积累KAM的针对性经验CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM经验要求©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅11反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领先企业对领导人才发展的经验1.每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程2.越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理3.越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段自我认知学习行动反馈反思自我认知新的目标©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅12对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”未来CGM/KAM•到更宽广、更长远地思考战略•到与公司及他人有效的战略协同•到全面考虑从战略到执行的要素一个更高、更广、更深的战略制定和推动者一个更有效的人才与团队的领导者•到培育组织•到”培养英雄”•到肩负传承华为文化的责任•从管理组织•从”个人英雄”•从遵从华为文化一个对客户更有价值的合作伙伴•到站在CEO角度思考客户的业务•到更独立地管理客户高层关系•到营造与巩固与客户的长期合作•从站在CTO角度理解客户需求•从依赖于内部支持•从完成销售任务•从相对局部短期地理解战略•从关注本职能单元的战略•从笼统考虑战略关键领导能力的发展©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅13组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础继任管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部人员管理主管管好人，带好队伍人才发展人才管理领导人才要求人才管理机制的学习使能例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，PARR等人才转身手段核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD1.聚焦组织能力提升2.创造直接积极的业务影响3.融合人才使用与发展©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅14议程1.项目背景与综述2.人才要求3.人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划4.总结©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅153.1人员管理与人才转身人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅16管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的核心态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅17管理者组织员工建立高绩效组织绩效管理系统•标准•公正,与组织目标的一致•系统架构绩效文化•鼓励,管理风险承担•创新,信息管理与员工互动•赋能–信息,资源,技术与解决问题•清楚,一致的期望评价•肯定做得好的方面•找出改进与提升需求•制定提升计划反馈•公正,准确,及时日常工作•了解并喜爱•了解自身工作对组织成功的贡献•认可机会•能够发挥优势的机会•技能与能力•以身作则•能力，经验•诚信，公正©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅18员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色有效主管的双重职责员工主管角色1管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正、准确的非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.放大正面,过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention实现最大化员工绩效和保留的10项策略©CopyrightIBMCorporation2008HUAWEIILD关键领导人才发展试点实施项目IBMGlobalBusinessServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅19