卓有成效的项目管理

卓有成效的项目管理自我介绍昵称：小白由来？Agenda•为何要学习项目管理•组织结构对项目影响•如何使项目管理卓有成效--PMBOK体系解析•如何获取PMP认证什么是项目？临时性Temporary独特性Unique渐进明细ProgressiveElaborated项目项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目与运营的区别项目运营•临时性、独特性•团队性的、临时的组织•环境相对开放和不确定•为企业提升价值重复的、持续的分部门成体系的组织环境相对封闭和确定为企业提升价值受制于有限的资源需要计划、执行和控制为了实现组织的目标和战略计划这些场（囧）景（象）是否似曾相识？？无法在承诺时间完成工作？家装进行一半，预算花光，个人破产餐厅开业在即，却发现印刷错误。。管理相互制约的项目约束时间成本资源质量风险范围追求平衡的艺术Agenda•为何要学习项目管理•组织结构对项目影响•如何使项目管理卓有成效--PMBOK体系解析•如何获取PMP认证组织Organization组织：是人们有目的的组合起来的设备单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标组织的目的在于创造、维持和提升自身独特的价值家庭是个组织吗？组织对项目管理的影响组织文化和风格成员共同经验沉淀而成a)共同价值观、规章、政策、激励和奖励制度b)职权看法、运营环境c)行为准则、工作时间组织沟通项目管理成功高度依赖有效的组织沟通风格项目经理需与所有干系人进行有效沟通组织结构的类型-职能型组织职能部门经理总办员工员工员工项目协调职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工职能型组织优缺点项目经理团队成员沟通协调优点缺点非全职、基本无权项目管理职业发展受限有归属感有利于专业技能提升职业发展的良好平台职能工作项目工作只向一个上级汇报部门内协调沟通容易存在部门间沟通障碍部门墙太厚组织结构的类型-项目型组织项目经理总办员工员工员工项目协调项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工项目型组织优缺点项目经理团队成员沟通协调优点缺点员工忠诚于项目成员缺乏“家”归属感不利于成员专业技能发展项目内更有效决策速度快便于项目团队建设重复配置设备和人员资源使用效率低全职，权力大资源组织结构的类型-弱矩阵类似于职能型组织，项目经理角色更像是协调员职能部门经理总办员工员工项目协调职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工组织结构的类型-平衡式矩阵介于弱矩阵和强矩阵之间，有项目经理头衔，但仍然隶属于职能经理职能部门经理总办员工项目经理项目协调职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工组织结构的类型-强矩阵拥有较大职权的全职项目经理，但未授权其全权管理项目职能部门经理总办员工员工项目协调职能部门经理项目经理上级员工员工项目经理项目经理员工员工项目经理矩阵型组织优缺点项目经理团队成员沟通协调优点缺点一个以上的汇报对象促进跨部门的协调有利于横向信息沟通成员有归属感与职能部门行程资源斗争专职项目经理资源与职能经理相比没有足够权力管理团队成员资源使用效率高对资源有一定控制能获取职能部门支持各组织结构之间对比成员归属感汇报对象资源控制职能型组织有归属感资源效率部门墙项目型组织矩阵型组织无归属感之间一个一个两头汇报弱最强之间之间低高厚无打破部门墙矩阵结构之间对比强矩阵平衡矩阵弱矩阵权力大小控制预算PM职能经理PM职能经理等于PMPM、职能经理职能经理•项目单一且专业性强，用职能型•需要最大限度资源控制时，选择项目型•跨部门时，选择矩阵型思考Agenda•为何要学习项目管理•组织结构对项目影响•如何使项目管理卓有成效--PMBOK体系解析•如何获取PMP认证如何使项目管理卓有成效？成熟的项目管理体系，是PM的利器！《PMBOK®Guide》包含的最佳实践几乎覆盖每个项目中疑难杂症集众多项目经理智慧来自全世界各类项目实施经验PMBOK知识框架图XYZ项目管理10大知识领域项目和项目管理理论基础组织影响及项目生命周期项目管理5大过程组•47个过程•72个可交付成果•119个工具与技术PMBOK的特点普遍公认的良好做法通用的项目管理知识，不针对任何具体行业组织或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识针对单一的项目脉络一项目管理生命周期：五大过程项目边界项目边界进入阶段开始项目退出阶段结束项目五大过程组：五个做为什么做项目章程做什么怎么做范围计划基准做资源做的如何对比基准计划做后梳理经验总结启动规划执行监控收尾项目管理过程间的作用脉络二：项目管理十大知识领域资源落地人力资源内部资源采购外部资源干系人扩大所有干系人信息顺利流动沟通管理范围做什么、且仅做时间花多少时间并按时完成成本花多少成本并按时完成质量内在特性满足需求整合管理所有界面管理风险管理防患于未然项目框架启动过程组定义（授权）新项目或现有项目的一个新阶段的开始4.1制订项目章程13.1识别干系人干系人清单制订项目章程明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位以及高级管理层直述对项目的支持编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程项目章程作用批准正式启动项目谁批准？项目以外的实体批准通常为项目赞助人任命项目经理：授权在项目活动中使用组织资源纽带：组织的战略及日常运营项目章程通常由发起人或授权PM编写项目章程内容风险进度成本资源范围质量目的目标•高层级风险•制约因素和假设条件•干系人清单•PM权责•项目边界描述和定义•相关成功标准总体里程碑进度计划总体预算识别干系人帮助项目经理建立对各个干系人的适度关注识别能影响（或被影响）项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。产出干系人登记册干系人登记册基本信息评估信息分类姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式主要需求、期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关内部/外部，支持者/中立者/反对者等干系人分析归类高低高利益权利令其满意重点管理监督随时告知各有应对策略思考规划过程组–收集需求为定义和管理项目范围奠定基础为实现项目目标而确定、记录干系人的需要和需求的过程输入：项目章程、干系人登记册所用工具技术：1.访谈2.焦点小组回忆3.引导式会议4.群体创新（头脑风暴）6.问卷调查。。输出：需求文件、需求跟踪矩阵输出成果需求文件需求跟踪矩阵•记录干系人需求•单一描述需求如何满足业务需求•链接需求与需求源的表格•对需求进行跟踪•需求与项目目标相联系•确保需求都具有商业价值编号关联编号需求描述业务需求项目目标WBS产品设计产品开发测试用例0011.00022.0定义范围明确收集的需求范围及边界输出范围说明书（Projectscopestatement）提供基准便于评估变更请求或额外工作是否超出项目边界1.项目范围描述2.验收标准3.可交付成果4.项目的除外责任5.制约因素创建工作分解结构CreatWBS用结构化的视图形式展现可交付成果的内容将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更容易管理的组成部分原型设计硬件设计IOS研发工业设计UI设计人体工学机械设计电路设计元件设计逻辑模型图形设计交互设计层次划分算法研发在执行WBS前不要开始实施具体工作将项目分解为已知任务帮助建设项目团队考察项目完成进度便于估算任务分配便于干系人沟通WBS作用项目11.11.21.2.11.2.21.2.1.11.2.1.2WorkPackage工作包WBS最底层的可交付成果详细程度因项目大小和复杂而异能够可靠的估算工作成本和活动持续时间由工作包负责人（项目成员）进行工作包中活动的分解认识工作包WBS词典对WBS的详细描述，含工作包（质量要求）、负责组织、进度里程碑、验收标准、制约因素等工作包：1.2.3.1购买饼干上层控制账户：1.2.3准备食品负责人：novakli协助人：eddieguo工作内容：去公司对面家乐福超时购买10包奥利奥饼干，送到5楼会议室质量要求：饼干未过保质期时间要求：团建当天08：00前采购完成成本要求：80-100元某团建项目WBS中工作包词典如何创建WBS–分解主要规则规则可交付成果为导向子要素之和等于母要素包含所有项目工作各要素间相互独立可独一无二的编码明确的指定责任人4-6层PM分解到工作包WBS第二层：项目生命周期的各阶段主要可交付成果定义活动（DefineActivities）活动由工作包分解得出，为完成项目可交付成果而需采取的具体行动过程，作为对项目工作进行估算的基础项目范围WBS工作包活动排列活动顺序-四种逻辑关系（logicalrelationships）逻辑关系定义完成-开始Finish-Start紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成开始-开始Finish-Finish紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始完成-完成Finish-Finish紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成开始-完成Start-Finish紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始到达车站乘车国旗国歌国旗国歌白班到岗夜班离岗规划过程组-其他环节估算活动资源（EstimateActivityResources）估算活动持续·时间（EstimateActivityDurations）制定进度计划•项目进度网络图•甘特图•里程碑图估算成本（EstimateCosts）制定预算（DetermineBudget）规划质量管理规划人力资源管理（HumanResource）规划沟通管理规划过程组-风险管理对项目造成消极或积极影响的不确定因素洗冤：风险并不都是“坏”的风险的三种形式Known-Known已知–已知Known-unKnown已知–未知unKnown-unKnown未知–未知发生影响对策YESYESYESNONONO应对措施应急计划权变计划风险识别技术-图解技术系统图流程图影响图因果图（鱼骨图）系统各要素之间相互联系以及因果传导机制各要素之间的因果关系输出风险登记册，包含：1.识别出的风险内容2.风险级别评估3.对应措施风险定性分析技术–概率影响矩阵为风险优先级排序提供标准，有助于指导风险应对，是组织指定风险评级的规则高风险（红色，严重度不低于3.0）优先考虑应对措施进行处理低风险（绿色，严重度不高于1.0）纳入观察清单监督，可以不主动管理风险应对策略风险应对策略消极风险（威胁）积极风险（机会）规避减轻转移开拓分享提高几乎不可能消除项目的全部威胁消极风险（威胁）-规避指改变项目管理计划，以消除威胁延长进度改变策略缩小范围取消某项工作，最极端是取消整个项目如软件测试人员到岗前，不启动软件开发工作如申请工作包延期，甚至项目延期等消极风险（威胁）-减轻将风险概率或影响降低到可接受的临界值降低概率减轻影响进行全面演习简单可靠的流程优质的供应商部署冗余的部件消极风险（威胁）-转移把影响连同责任转移给第三方是把风险管理责任简单转给另一方，并非消除风险保险、担保书、保证书合同处理财务类风险最有效积极风险（机会）-开拓、提高、分享开拓：确保机会得以实现将组织中最优资源分配给价值最大的项目提高：提高机会发生的概率或积极影响为尽早完成某重要工作包而增加资源分享：应对机会分派第三方把应对机会的部分或全部分配给最能为项目利益贡献价值的第三方，联合项目团队风险应对策略汇总执行过程组组建项目团队•资源日历（确认可用人力资源）建设项目团队•团队绩效评价（TeamPerformanceAssessments）•提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围、以提升项目绩效的过程执行过程组管理项目团队•管理团队成员行为、管理冲突、解决问题冲突处理策略合作解决问题妥协调节缓和包容强迫命令撤退回避最优方案双赢双方各让一步求同存异我的地盘我做主惹不起躲得起执行过程组实施采购（ConductProcurements）•获取卖方供应商的应答、选择供应商并手语合同的过程•投标人会议•成本估算•采购判断•谈判策略管理干系人参与（ConductProcurements）•在整个项目周期中，与干系人进行沟通和协助，以满足其期望与需要，并促进干系人合理