如何做好IT项目经理

如何做好IT项目经理内容简介这个世界上写给项目经理的书很多，写给IT项目经理的书也不少，但写给从事管理软件实施的项目管理书籍并不多。而笔者在从事项目经理工作中感到一个很苦恼的问题是，很多书其实非常经典，但都有一个缺点：理论正确，实战指导作用不足。不是亲身亲历的人是很难领悟到那些理论的精髓，而每个刚刚入行又立志成为一个IT实施的新人往往不是一开始就能从理论上武装自己，在他们起步的时候，每天要面临着各种具体工作任务，例如做调研，写计划，写方案，写备忘录，做项目汇报，做演示，这些活动与其说是项目管理发挥作用大，不如说这是具体业务技能的领域。一个IT人如果没有经受专业的培训，在不能掌握这些技能之前，我个人体会是往往是努力的把事情做砸。目前的IT服务质量更大程度上取决于实施人员个人能力，也许只有有一大批同等质量服务的实施人员涌现，一个公司的才有可能顺利推进项目管理的思路。因此笔者就有一个想法，想把自己在项目实施从售前到售后的体会和经验总结为一些专项技能，并希望它具有可操作性，和大家一起交流总结，不断积累并臻于完善。也希望各位朋友看后多评论，多留言，多给笔者提出改进意见，本人将结合大家意见不断完善，将大家的想法变成业内智慧的结晶，让更多的人能在IT实施工作中做到游刃有余目录前言2如何做业务调研？2.1调研工作如何组织？2.2调研准备阶段容易犯哪些错误？2.3调研准备阶段容易犯哪些错误？)2.4调研准备阶段容易犯哪些错误？2.5现场调研阶段容易犯哪些错误？2.6现场调研阶段容易犯哪些错误？2.7现场调研阶段容易犯哪些错误？2.8现场调研阶段容易犯哪些错误？)2.9现场调研阶段容易犯哪些错误？2.10现场调研阶段容易犯哪些错误？2.11调研工作方法推荐2.12接口调研背景知识(上)2.13接口调研背景知识(下)2.14调研后续工作落实阶段3如何写解决方案？3.1解决方案难写在哪里？(连载十五)3.2坏的解决方案有哪些特征？(上)(连载十六)3.3坏的解决方案有哪些特征？(中)(连载十七)3.4坏的解决方案有哪些特征？(下)(连载十八)3.5写好方案心得(上)(连载十九)3.6写好方案心得(下)(连载二十)3.7方案分类及用途(连载二十一)4如何做产品演示？4.1什么是演示？(连载二十二)4.2演示的目的4.3售前演示为什么效果不好？(上)(连载二十三)4.4售前演示为什么效果不好？(下)(连载二十四)4.5售前演示工作应如何组织？(上)(连载二十五)4.6售前演示工作应如何组织？(下)(连载二十六)4.7如何准备标准演示套路？(上)(连载二十七)4.8如何准备标准演示套路？(下)(连载二十八)4.9如何进行现场演示(一)(连载二十九)4.10如何进行现场演示(二)(连载三十)4.11如何进行现场演示(三)(连载三十一)4.12如何进行现场演示(四)(连载三十二)4.13如何进行现场演示(五)(连载三十三)4.14如何组织演示后工作(连载三十四)4.15演示方案准备经常考虑的问题(连载三十五)5如何做用户考察？5.1前言(连载三十六)5.2典型用户有什么意义？5.3典型用户应如何管理(上)(连载三十七)5.4典型用户应如何管理(下)(连载三十八)5.5用户现场考察应如何组织？(上)(连载三十九)5.6用户现场考察应如何组织？(中)(连载四十)5.7用户现场考察应如何组织？(下)(连载四十一)6如何做公司介绍？6.1前言(连载四十二)6.2哪些情况下需要公司介绍6.3正式陈述时常见错误？6.4口头和会面介绍时常见技巧(连载四十三)6.5在客户处进行公司介绍三个要点6.6如何对在公司考察客户做介绍(连载四十四)6.7做好总部公司介绍的三个决窍6.8公司总部接待考察客户要注意的细节7.1培训工作在项目实施中作用(上)(连载四十五)7.2培训工作在项目实施中作用(中)(连载四十六)7.3培训工作在项目实施中作用(下)(连载四十七)7.4培训工作应如何组织？(连载四十八)7.5培训注意事项(连载四十九)7.6总部培训8如何做现场推广?8.1现场推广工作可进行条件？(连载五十)8.2现场推广工作为什么进展慢？8.2.2要推广的业务流不完整(连载五十一)8.2.4没有激发用户的主动性(连载五十二)8.2.6边界总在变更(连载五十三)8.3现场推广工作如何才能做好？(连载五十四)9如何做项目验收?9.1验收工作应如何组织？(连载五十五)9.1.3主动沟通(连载五十六)9.1.4写好备忘录(连载五十七)9.2如何催款？10如何做项目团队管理10.1前言(连载五十八)10.2好的项目团队构建要求10.3好团队的两个特征(连载五十九)10.4如何看待项目经理在团队中作用10.5团队建设心得和误区(连载六十)1前言在IT行业，特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情，一个成功的IT经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，精通企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，当然在项目团队中还必须具有威信和执行力，这样的人才简直是完人。一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能，但可笑的是，往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目，而是陷入另一种疲于奔命的状态。因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目，而是进入售前。管理软件销售是最合适顾问式销售技术，但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户，这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。如果一家软件公司的问题还是生存的问题，这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差，就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问，售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。笔者自己也是走过了这么一条路，所以现在想一想，做项目经理难，做管理软件的项目经理尤其难，五年下来，忙得不亦乐乎。常常笑言自己是职业“三陪”，陪客户交流，陪客户考察，陪客户吃饭。不过和大量客户交流也的确从另一个角度丰富了本人的阅历，也对整个管理信息化事业的建设从另一个角度(售前)增加了新的认识，在本文本人将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研，解决方案，产品演示，用户考察，公司介绍，用户培训，现场推广，项目验收，团队管理)，分别整理成文，希望能给在这个行业内拼搏的同道一些启发。2如何做业务调研？2.1调研工作如何组织？很多人认为调研工作极难，水平最高的人才能做好一次调研，软件工程中也强调需求获取是最难的事情。有的人要么认为不过如此，甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况，提出针对性建议。这其实给很多软件公司销售经理出了个难题，自己亲自上企业不信任，而且也不专业，请公司派咨询顾问过来资源难以协调，响应不及时用户也不满意，而且贻误商机，随便来一个技术支持又不能保证调研质量，在后续工作中也难以让用户信服。其实难和不难，在于是否用正确的方法做事，经常用正确的方法做事人，眼里是没有难事的。虽然说调研工作质量和调研个人能力是直接相关的，有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得被调研用户的认可，没经验的人花费大量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的印象。但最有经验的人也不可能了解所有的行业，他们对于一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好，我发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作，按照正确的方式做事自然会更容易取得成功，有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。在一个有调研经验的业务人员眼里，调研决不是现场调研这么简单，无论是售前还是售后调研工作本身都可以分为三个阶段。第一个阶段叫调研准备阶段，这个阶段要完成调研计划的确认，调研背景资料的准备两方面的工作。这个阶段工作质量将对能否顺利开展调研工作起到关键保障作用。第二个阶段就是现场调研阶段，根据调研计划完成各项调研工作，并取得用户认同。第三个阶段就是调研后续工作落实阶段，调研结束后往往要准备产品演示，技术交流，解决方案等工作，所以调研结束后一定要趁热打铁，把后续工作落实到一定程度才能再做其它工作，此时调研工作才能算结束。这是很多人忽视的一点，以为调研成功事情就结束了，其实调研工作和后续工作往往不是同一个人准备，高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者头脑中，调研工作实际上是更大的机会成本丧失。从商务的角度来讲，售前调研还存在一个时机问题，调研本身应该是商务策划中的一个环节。很多商务人员和用户接触以后，技术讲不清楚，业务谈不清楚，只好给一个模板化的方案给用户，结果这种方案又没有说服力，大家的方案高度雷同，用户无法鉴别，往往提出一个请求：是否请安排贵公司业务人员做一个调研，然后再提供一个针对性方案？有经验的销售人员还应该明白，调研是一个适当实际要去做的工作，不应该被用户牵着走，应该是整个商务策划中的一部分，不过这不是本文阐述重点，本文将重点介绍业务调研需要的技能。2.2调研准备阶段容易犯哪些错误？一般接到一个调研工作任务后，大家都会去编制一个调研工作现场工作计划，同时进行一些调研准备工作。根据我的观察，在调研准备阶段大家常常存在这么几个错误。2.2.1第一个容易犯的错误：不清楚调研的的目的很多人编制计划，写本次现场工作目的时往往是这样写的：“完成项目现场调研工作”。其实完成现场调研工作不是计划本次活动的目的，而恰恰是完成本次调研目的的有效手段。那么调研的目的到底是什么呢？真正的调研目的有三条：对用户：让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。对竞争对手：如果是售前调研，还要随时制造给竞争对手的门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。对公司：调研获得信息足够让后续者进入下一阶段工作。我们很多人认为调研时一定要搞清楚企业业务，可是一定要切记，能够评价你是否了解企业业务的人不是你公司的成员，而是用户。如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，他们自然也比较相信这个调研者的后续的解决方案或产品演示。如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，调研者说服或者高质量帮助公司的同事进行后续工作自然不在话下。明白这个目的的人，在调研阶段就会设计大量的机会不断强化用户对调研者的认同感。如果最终用户认同了调研者，或者大量的用户认同了调研者，无论是对售前打单还是售后实施就开始取得了最广泛的支持，项目成功的机会就在不断的增加。有的企业业务非常复杂，企业用户自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期内了解全部业务细节，特别是售前调研阶段，用户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让用户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。有的项目用户同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是搞完全清楚企业业务流程，不如说是让用户认为我们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而给竞争对手制造进入门槛。所以在调研工作中要通过规范的业务程序让用户感觉到我们作为一家大公司的风范，通过业务交流让用户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。我们调研工作质量越高，认同程度越高，对手压力就越大。一般对手在压力下出错的机会就越多，我们了解充分准备也容易充分，这样我们项目成功的概率就越大。调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？不管进行什么工作，特别是在后续工作是公司其它同事配