宁波方太集团人力资源管理项目建议

宁波方太厨具有限公司人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）2修订说明修订依据：1.方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）；2.方太人力资源管理体系的完整性；3.项目进度方面的要求。具体的修订内容：1.简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案；2.增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；3.时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了；4.培训方面的人天数从8人天调整为6人天；5.相应地，项目预算进行了调整。3内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。4目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算5公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。6方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾问式服务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。。。优胜劣汰。。。人力资源系统的杠杆作用品牌形象7人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分•主要职位•技能/类型•数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位8建立人力资源管理体系的目的•构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系–构建科学合理的价值分配体系–促进个人能力和组织能力的提升•贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–建立体现公司核心价值观的管理原则–明确公司的人力资源管理理念及策略•提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析–建立衡量流程效率的衡量指标集–建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效9项目需求范围界定根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下：1.调研诊断2.经营和管理原则3.人力资源理念及策略4.KPI体系（5.关键职位梳理及奖金方案）6.中长期激励机制7.绩效管理体系8.相关培训人力资源管理的目的•构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系–构建科学合理的价值分配体系–促进个人能力和组织能力的提升•贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–建立体现公司核心价值观的管理原则–明确公司的人力资源管理理念及策略•提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析–建立衡量流程效率的衡量指标集–建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效10目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算11项目目标总体目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。01234里程碑（Milestone）调研报告人力资源策略及KPI体系项目验收总结绩效及薪酬管理体系M1M2M3M4经营和管理原则项目实施辅导12目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算13系统的设计思想策略组织流程/制度信息系统流程/制度：为顾客（含内部顾客）创造价值的原则、程序和方法策略：明确目标及达成目标的方针及措施信息系统：信息及其沟通的渠道、技术及方式组织：领导、结构、人力资源、机制、文化理念理念：使命、愿景及核心价值观1、要素整合思想根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素（理念、策略、组织、流程/制度和信息系统）进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，孤立、片面进行解决方案的设计。142、管理架构/平台思想根据xxx的方法论，一个完整的企业管理体系由基本的管理架构（基础管理平台）以及构筑在其上的业务管理体系构成（如下图）。在设计管理方案时，要从整个管理体系出发，解决好总体与局部的关系，避免“只见树木，不见森林”。变革管理信息系统流程/制度组织人力资源管理战略管理经营理念市场销售产品开发制造交付服务支持。。。本次项目的核心内容系统的设计思想企业基础管理平台基于关键结果领域的业务管理体系15价值创造价值评价价值分配激励：动力机制•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行绩效考核？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值链3、人力资源的价值链管理思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。系统的设计思想16人力资源管理的产出员工投入员工能力员工对公司目标一致性成本/收益使命、愿景、核心价值观双向沟通人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标价值链人力资源管理大厦核心价值观是人力资源管理的基础4、人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。系统的设计思想17基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责及衡量指标KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。整体的设计框架KRA（KeyResultArea)：关键结果领域Metrics：衡量指标人力资源管理理念及策略18主要步骤项目阶段划分、主要步骤及活动1A建立项目组织建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议1B调研诊断访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析提出调研报告1C经营管理原则确定经营原则诠释核心价值观确定管理原则实施与完善2A人力资源策略人力资源管理理念人力资源策略2BKPI体系设计KPI体系KPI定义及测量2C关键职位及奖金方案关键职位梳理奖金管理制度及评定办法2D绩效管理方案部门绩效管理流程员工绩效管理制度阶段1阶段2阶段31个月2个月时间调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系1个月阶段1阶段2阶段32A\2B\2C\2D1A\1B\1C3A\3B3C3A奖金方案实施奖金方案测算及套入培训及沟通3B绩效管理方案实施实施培训基础数据收集及KPI统计绩效管理过程辅导3C方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整项目回顾及总结后续服务计划每阶段设立成果评审点，作为项目的阶段性标志19使命、愿景战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践经营及管理原则正确的方向正确的人正确的行为经营和管理原则是指导企业实践的依据20设计基于战略、流程导向的KPI体系公司KRA及KPI责任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）财务学习与成长内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供应链组织参考模型21财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。平衡记分卡（BSC）是设立责任中心KPI的有效工具22在应用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及运营指标不同业务的经营重点各不相同...第二类业务–重点开发第一类业务–持续发展第四类业务–不作投资第三类业务–利润提供高低低高行业吸引力企业竞争力…对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标运营（流程和顾客）指标(举例)第一类业务–持续发展•营业收入•税前利润第二类业务–重点开发•营业收入第三类业务–利润供应•税前利润第四类业务–不作投资•净现金•资金周转率•盈利项目比例•客户获取量•业务地区覆盖•资金周转率•成本费用率•业务出售价格•内部三角债清理应根据不同业务的重点不同应用BSC23财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何保持流程高效客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值企业目标/策略METRICSMETRICS•核心流程级KPI•部门级KPI公司级KPI衡量指标全集Metrics库外部环境业界标杆先进的管理理论客户/合