安盛-新天国际管理运行模式项目建议书

建立科学有效的管理运行模式使新天成为具有一流管理水平的公司机密二OOO年五月十日项目建议书客户：新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾问：安盛管理顾问有限公司前言西部大开发将为西北地区带来新的历史机遇，新天作为西北地区的领先企业，必将面临更多的机遇和挑战，安盛将尽全力协助新天建立科学有效的管理运行模式，使新天成为具有一流管理水平的先进企业。•安盛很荣幸有机会向新天集团就其管理运行模式的几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。•安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投入所需要的人力物力，给予新天全面的支持。•安盛更加注重的是与新天建立和发展长期的牢固的合作关系，在管理咨询方面不断地向新天提供优质服务。1前言项目建议书内容•业务条款•参考条款2项目建议书内容业务条款咨询项目的时间预算咨询费用及计费标准资询费用的支付条款知识产权期望客户所能提供的条件3业务条款项目的时间预算实施设计诊断时间：五周四周四周1.1收集项目所需的数据、资料1.2对初步假定的议题进行诊断•获得诊断结果•提供8个操作手册•召开诊断报告会2.1根据诊断结果制定具有可操作性的方案•设计出可行的方案•提供8个方案设计手册•召开方案设计报告会3.1选择试点单位，对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行验证，•获得可在整个集团公司推广的方案。•召开项目结束报告会主要活动最终成果4项目的时间预算咨询费用及计费标准（一）*项目时间为3个月，其中诊断1个月，方案设计1个月，试点实施1个月。*我方将派驻7名咨询顾问进入新天公司，与新天共同完成项目。*每名前台咨询顾问将配备1名初级咨询和1名文秘，初级咨询顾问负责收集资料，数据处理；文秘负责项目中的文本制作；初级咨询顾问和文秘将负责项目全过程。费用构成计费标准说明小计1.前台咨询顾问人力资本项目经理1000.00高级资讯顾问650.001000.00*90天*1人=90000.00650.00*90天*6人=351000.00441000.002.后台辅助人员人力资本咨询顾问400.00文秘200.00400.00*90天*7人=252000.00200.00*90天*7人=12600.00378000.003.前台咨询顾问差旅费住宿200.00饮食及其它元/人200.00400.00*90天*7人=252000.00252000.004.交通费每两周往返乌渝一次3000.00元/人3000*7人*6次=126000.005.其它费用费用小计6.费用加利润按行业利润率标准：30%收益率费用/（1-30%）5咨询费用及计费标准（一）126000.001197000.00人民币1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人咨询费用及计费标准（二）项目投入人力费用合计企业发展战略l确定企业发展战略方向及产业定位l明确企业主营业务及合理的产业构成比例l适合新天的发展模式2名高级咨询顾问2名后台咨询顾问2名后台文秘企业组织结构l构建全新的母子公司体制l提高组织营运效率l明确岗位职责，精简管理和支持人员同上企业激励机制l推行责任会计体系，保障各部门责权利统一l建立科学合理的绩效测评系统同上CIS系统lMI构建lBI构建lVI构建l企业核心价值观1名全日制高级咨询顾问1名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问6咨询费用及计费标准（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手册)咨询费用的支付条款项目签合同时支付20%的费用项目启动时支付20%的费用项目诊断阶段完成时支付20%的费用项目方案设计阶段完成时支付20%的费用项目试点实施完成时支付10%的费用项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用7咨询费用的支付条款知识产权条款安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的咨询工作，并有限制地作其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛与新天共同完成项目的书面报告，产权由安盛公司和新天共享，但新天不得在集团公司以外的范围内使用和传播。8知识产权条款期望新天提供的条件新天应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供传真机、打印机等必要的办公用品。新天应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，按每名咨询顾问配合两名合作人员的比例，提供10名合作人员。咨询顾问将在项目进行过程中，将安盛公司解决问题的方法和思想传递给合作人员，帮助新天培养一批年轻有为的领导者。新天的合作人员应帮助咨询顾问收集项目所需的数据、资料和其它方面的信息。9期望新天提供的条件参考条款•项目背景与目的•项目关键议题和工作程序•项目联合小组的合作原则与工作方法•安盛项目人员构成10参考条款•项目背景与目的•项目关键议题和工作程序•项目联合小组的合作原则与工作方法•安盛项目人员构成11新天集体是一个由多家企业组成的从事多元化生产经营的集团公司对外贸易对外经济技术合作农业综合开发葡萄酒业房地产开发资本运作代表项目边境贸易新天贸易公司新天-古巴试验农场项目墨西哥农业综合开发项目222团样板农场新天农场葡萄种植葡萄酒生产新天国际大厦新天国际综合楼期货新天期货公司新天公司新天外经公司新天葡萄酒厂新天房地产开发公司12新天集团主营业务未来的目标将决定今天的策略新天应成为一个具有高质量资产、高增长业务及固定利润收入的地区性多元化龙头企业集团13未来的目标将决定今天的策略庞大而不受经济衰退影响的资产组合西部大开发概念的龙头企业稳定而强劲的固定利润收入具有较低的成本收入比地区性多元化龙头企业集团因应新天集团要求，双方存在的合作机会新天集团的要求•企业发展战略研究•新天集团组织架构重塑•新天集团激励约束机制•企业文化建设安盛可承做的项目•确定新天集团的发展方向和产业定位•确定新天集团的主营业务及合理的产业构成比例•提供适宜于新天集团的发展模式•建造全新的新天集团母子公司体制•明确岗位职责、消除臃肿现象•建立科学合理的绩效测评系统•推行责任会计体系、明确各利益主体的责权利•设计新天集团的CIS系统MI理念识别系统BI行为识别系统VI视觉识别系统企业核心价值观14合作机会•项目背景与目的•项目关键议题和工作程序•项目联合小组的合作原则与工作方法•安盛项目人员构成15集团公司发展战略工作方法与流程客户：新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾问：安盛管理顾问有限公司16新天应采取三角发展战略西部大开发概念的龙头企业庞大而不受经济衰退影响的资产组合稳定而强劲的固定利润收入具有较低的成本收入比地区性多元化龙头企业集团目标明确的投资战略持续不断的资产增长17新天应采取三角发展战略逐步形成的核心业务新天沟通沟通沟通新天应发展具有强劲稳定收益的核心资产提高企业的长期价值核心业务增值管理发展良好的核心业务可提高长期价值18发展目标提供收益稳定并不受经济衰退影响的业务战略制定分析框架信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE）静态分析矩阵内部因素评价矩阵（ZFE）优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT）战略地位与功能评价矩阵波士顿矩阵内-外部矩阵大战略矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）19战略制定分析框架第一阶段第二阶段匹配阶段第三阶段决策阶段战略管理流程1.识别当前的公司战略2.实施外部分析实施内部分析3.战略展望和业务使命4.建立目标体系5.制定、评价、选择战略6.战略实施与战略评价1周1.1收集有关发展战略的资料1.2与公司高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置明确当前新天集团战略势和劣势3周2.1收集有关政策、行业与竞争者的资料以及新天集团的生产经营管理资料2.2建立模型进行分析1周.1与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果时间主要活动阶段成果3周5.1建立模型,提出多种发展战略方案5.2与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案4周6.1制定政策和确立年度目标6.2配置资源6.3度量和评价业绩6.4反馈、修正20战略管理流程明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点提出新天集团基本发展方向与基本使命制定新天集团的发展战略建立一个具有成功实施战略所需的能力、实力和资源力量的组织实行促进战略实施工作进行的战略领导使工作环境、企业文化与战略相匹配将激励和刺激制度与达到业绩目标和实施战略相联系对具有战略关键性的活动分配大量的资源制订支持战略的政策开展最佳实践活动并促进不断改善安装信息、通讯和运作系统以使公司的人员可以更好地、娴熟地担当他们的战略角色战略实施者的行动日程•相对于以后，现在做什么•哪些事情需要很多时间和人力的投入•哪些事情可以授权他人来做战略实施的保障21战略实施的保障纵向整合•全部（行业中的所有阶段）•部分（有选择的阶段）多元化相关业务•通过获取战略匹配利益营建股东价值-分担成本-技能转移多元化进入不相关业务•通过分散的业务分散风险•通过卓越的组合管理营建股东价值实现多角化的措施可以包括以下的一种或更多种：•购并/兼并•从头开始一项自己的新业务•合资、合伙多元化后的战略措施的选择•进行新的购并（或寻求兼并合伙人）。-在新的相关不相关行业中建立地位-加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元的地位。•剥离一些业务单元。-从组合中剔除运营不佳的业务-去除不再适合的业务•如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务组合-有选择地销售某些业务单元-运用通过剥离获得的先进和未用的债务额度进行新的购并•紧缩/变窄多角化的基础范围。-去除衰弱的业务-摆脱所有非核心业务-剥离一个或多个核心业务•成为一个跨国、跨行业的企业。-在全球的竞争性核心业务上成功地超越国际上的对手-通过跨国多角化获取战略匹配利益，赢得一种竞争优势•清算/关闭那些不能出售的亏损业务。多元化经营战略：战略选择22多元化经营战略集团公司多角化进入相关和不相干的业务战略思考和战略分析如何导致好的战略决策对行业及竞争环境从战略的角度进行思考1.行业的首要经济特征是什么?2.公司所在的行业是否有吸引力?取得超过平均水平的赢利前景如何?3.竞争的情形如何?各种竞争力量的实力如何?4.行业变革的驱动力量有哪些?它们有何影响力?5.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁?6.下一步谁最可能采取什么样的战略行动?7.决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些?23战略决策对公司自身的形势从战略角度进行思考1.公司现行战略的运作效果如何?2.公司资源的强势和弱势分别在何处?3.公司面临的机遇与威胁有哪些?4.公司相对竞争对手的成本地位如何?5.公司的竞争地位如何?6.需要解决的战略问题有哪些?从现实的角度来看公司有哪些战略选择?公司改变现行战略,作出重大战略变革的回旋余地有多大?最优的战略是什么?1.它同公司的形势是否有着很好的一致致性?2.它是否有助于建立某种竞争优势?3.它是否有助于提高公司的业绩水平?客户：新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾问：安盛管理顾问有限公司通过组织结构重组建立完善的母子公司体制工作方法与流程24方案所要达到的目标手段简单的结构、精简的人员分权化以增强创业精神衡量与控制的平衡组织间联系最终目标权责清晰、高度运作的母子公司体制25方案所要达到的目标组织结构设计流程1.收集资料2.提出组织设计方案3.确定组织设计实施方案4.设计方案5.实施1.1收集母公司和各子公司财务数据1.2收集公司权责利划分现状1.3公司组织结构现状1.4访谈了解现行组织结构运作情况总公司及下属公司基本财务数据资料库公司组织结构图2.1头脑风暴列出各种方案2.2借鉴国际国内先进经验2.3初步评估各方案在新天集团实施的可能性列出组织设计方案清单方案构造3.1根据先进性和适应性相结合的原则对方案进行优先排序、分类3.2制定所选方案及行动计划组织结构设计方案及行动计划4.1制定详细