工程项目企业综合解决方案

上海蓝晓软件有限公司工程项目型企业综合解决方案工程项目管理理念项目管理八大产品项目管理实施阶段及周期提纲PMI基础认知1计划\基线项目进度、成本、资源线系统发出预警变更调整材料需求计划实际材料需求材料需求调整预警录入客观数据PMI基础认知2执行监控规划启动收尾规划执行监控项目管理关系图初始需求(干系人)方案资源配置列表成本计划+金额报价(概算)预算时间依赖关系WBS项目计划进度需求(外)问题(内)指导收入计划支出计划资源计划实际收入实际支出资金核算软控制初始资源计划其他非经营性收支项目管理-资源脉工程项目管理-成本脉提纲工程项目管理理念项目管理实施阶段及周期项目管理八大产品工程项目管理实施过程项目启动会准备工作选产品数据导入导入准备闭环体验系统管理员培训特殊功能配置特殊功能体验及验证个性化流程与权限配置清理体验数据定需求及方案部署与闭环体验培训特殊功能体验实景体验在各块产品中选模型所选产品与模型确认设计方案的确认系统打包及部署确认闭环体验结果实景体验前全员培训系统上线实施阶段划分提纲工程项目管理理念项目管理实施阶段及周期项目管理八大产品项目管理八大产品线supply工程项目管理业务过程项目管理系统详图CRM管理CRM管理一CRM—客户管理希望管理客户信息，且公司有专门的销售部，销售人员至少在3人以上。需要对客户联系人的信息、客户分支机构的信息和客户的流动进行管理。业务时序图：适用范围：项目管理-售前1对内，能看到哪些跟进客户是A类客户（重点客户），为什么是A类客户项目管理-售前2对外，能看到与我们竞争的企业有哪些，实力如何，有何特色CRM—客户管理（效果）1、保障客户信息准确1.1、撞单检测保证客户不重录，避免撞单CRM—客户管理（效果）1.2、将客户的联系人、分支机构和商机与客户中心关联，便于集中查看且利于统计CRM—客户管理（效果）2、管理客户流动2.1、客户转交与客户分配利于客户经审核的流动，且对客户的历史数据作权限移交。CRM—客户管理（效果）2.2、客户合并有利于保障客户信息准确，利于精准分析和计CRM—客户管理典型问题1、销售人员外出是否拜访客户，在拜访哪些客户，客户信息资源和客户进展情况如何等等，没有人知道，需要实时询问。分析问题2、销售人员离开公司，销售人员所掌握的客户资源也将随之流失。3、销售人员本来已经接触过的客户可能会被其他营销人员当作新客户来对待，导致重复销售周期甚至打乱和破坏原有的销售协议。1、客户信息的分散性和片断性，并且将客户信息作为私人信息不利于企业改善客户服务。2、大部分公司的CRM部门的相关制度都是围绕销售业绩，而没有对销售人员的日常工作进行监督、考核。CRM—客户管理（解决问题）客户基本信息准确，且客户流动过程中权限可控（见效果截图），有历史记录可供查询。客户基本信息准确，且客户流动过程中权限可控（见效果截图），有历史记录可供查询。CRM—商机管理希望管理客户下的多个商机信息，对每个商机的过程分别跟进。商机过程包括：商机日志、商机报价、商机阶段评审业务时序图：适用范围：CRM—商机管理典型问题分析问题1、一年下来，公司提供的客户资源很多，但年终的时候发现，签下来单的个数与提供的资源总数相差很大，其中的原因多种多样，无法追查。2、作为公司领导，想看公司的客户跟踪情况时，难以看清，往往一个客户下面有多个商机，跟进的阶段反馈混乱，无法快速的看到最有价值和最有必要关注的商机。1、很多中小企业的客户与商机不分，为同一个客户的两个完全单独商机，会针对客户进行反馈，这在日常口头汇报时十分常见，某某客户现在跟进到哪个哪个阶段了，在客户数量规模不大的时候，这种口头反馈是有效的，但客户数量大了之后，就会存在信息不对称的情况，如果放到系统上来的话，就会出现信息不准确。2、销售人员在填写商机日志没有对该商机做安排合适的销售计划，在如今企业以销售额业绩为刚性指标的时代，销售人员对客户的跟进，安排是否有效，往往需要等到丢单了才能总结出来，无法提前预防跟进措施不当的现象。CRM—商机管理（效果）1、保障商机信息准确2、保障商机的跟进进度准确CRM—商机管理（效果）3、月度成交预测CRM—投标管理适用于投标过程复杂，需要将投标作为单独的商机项目管理建议工程企业使用业务时序图：适用范围：CRM—投标管理典型问题分析问题1、投标信息不对称，遗漏投标重要信息2、标段与项目脱节1、投标过程不严谨，投标信息记录不全，如投标澄清件无记录，知会相关人员等2、注重项目，忽略标段，核算标段的成本比较难CRM—投标管理（效果）1、看清和管理整个投标过程2、管理投标保证金及押金，及时管理投标所用的保证金及押金3、对投标证件信息的关联CRM—证件管理含公司证件及工程资质证件业务时序图：适用范围：CRM—证件管理典型问题分析问题1、要投标的时候，不知道有哪些个人和公司证件可用2、证件流转（借用、归还）不知道到哪里去了1、证件临时被借用，无借用记录、甚至丢失2、证件被其他项目已经用了，无记录留下CRM—证件管理（效果）1、证件使用状态实时可查；2、方便的更新证件的增项及内容；3、证件到期提醒；PM管理PM管理二PM—项目基本信息管理适合于所有做项目的企业，通常已有专人作项目信息和列表的维护。业务时序图：适用范围：PM—项目基本信息管理（效果）项目中心展现项目列表,支持大纲按各种维度查询项目管理-做项目解决典型问题：如何保障项目执行进度分析问题：●在企业专业技术有保证的情况下，影响项目进度最突出问题就是资源冲突（包括人力、物资、费用），而人力、物资不能按时进场，成为制约项目进度最主要因素；如：明天需要物资，今天才做物资需求计划●资源的保障靠资金来支撑，一是项目要提前计划，二是资金保证；●决定资金投入方向需要结合公司资金情况，综合项目动态计划进度执行、项目问题、项目投入产出来决策；如：资金投入了，长时间没有得到收益和产出项目管理-做项目1项目计划及任务进度执行情况（任务甘特图）项目管理-做项目2项目存在的问题项目管理-收入管理的意义1根据未来的收入，决定应该的投入对比未来收入的预测，决定投入的大小和及时性项目管理-收入管理的意义3对大项目，及多项目收入的预测，保障公司现金流的充沛和安全，提高对支出的供给能力项目管理-收入管理的意义4对近期收入的预测，提高重点工作的准确性（近期能收到钱的项目就是工作重点）项目管理-支出管理的意义1依据项目的进度，合理安排支出计划，提高资金的利用率(对近期收不到钱的，或有延迟的项目，可适当推迟支出计划，对于近期或有重大进展的项目，可以调整投入）项目管理-支出管理的意义2项目的已支情况，作为未来支出的决策依据项目管理-售后解决典型问题：保障售后服务质量发现新的商机，确保稳定的售后收入项目管理-售后售后服务报告、售后回访记录PM—进度管理适合于所有做项目的企业，通常已有专人评审项目进度且项目周期至少在1个月以上。业务时序图：适用范围：进度管理关系图PM—进度管理（效果）便于控制和检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便于审核人员及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。保障阶段信息准确性，确保业务闭环体现每个阶段下未完成的任务和未完成的档案，为进度评审提供充分的参考依据自动为个人抓取异常数据，提取到桌面上，保障业务驱动力。PM—进度管理典型问题分析问题1、项目进度信息不准确作为领导希望随时能看到：项目进行到哪个阶段？是谁在负责？每个阶段下当前还有哪些子任务没完成？已完成多少？哪些是关键任务？2、工作包分解不精细作为员工希望能清楚的看到：被分配给我的工作包范围有多大？最终的可交付成果是什么？我需要在何时完成？哪些是我可用的资源？PMI强调规划进度管理，分为以下几步：1、制订一份详细的关于如何做该项目管理计划的管理规划方案2、创建WBS和WBS字典3、创建网络图4、创建活动列表5、估算资源需求6、估计时间和成本7、确定关键路径8、编制进度计划9、制定过程改进计划10、往复-迭代11、制订最终的项目管理计划和现实的绩效测量基准12、获得计划的正式批准若严格按照PMI的步骤来做，我们认为可以保证项目质量但不够高效，且对于人员的个人能力素质要求极高，一般企业普遍不具备对于以上问题我们归纳为：项目的信息定义不清，项目下的工作包分解不彻底，工作包之间的关联关系不足导致工作缺乏可执行性，工作过程的衔接过于依赖人员基础素质缺乏有效的驱动PM—进度管理（解决问题）保障阶段信息准确性，确保业务闭环自动为个人抓取异常数据，提取到桌面上，保障业务驱动力。如下图：看看我还有哪些活没干完。PM—进度管理（解决问题）进度上下级关系，信息关联性强PM—进度管理公司希望管理项目过程中所有的资料附件，且项目经理或公司有能力为项目制订档案计划业务时序图：适用范围：PM—档案管理PM—档案管理（效果）通过档案报表对比确保档案的完备性。PM—档案管理PM—档案管理典型问题分析问题项目无法进行过程审计，因为不知道在哪些时候应该要有哪些文件交付物项目进入收尾阶段后，公司需要你交付的文件，那份文件在一个已离职的人员手中，已经拿不回来了以上问题所表现出来的是文件资料存放散乱，项目过程文件遗漏所导致的。项目过程中产生的文件，不仅仅是项目的可交付成果之一，它也属于公司的一项组织过程资产，是经验教训的积累，在过程中如果无法实时的查看，项目文件可能遗漏后期也难以补回档案完整性过程文件分散PM—档案管理（解决问题）1、档案完备性检查表，我的项目，现在还差哪些档案文件2、项目档案桌面提醒公司希望管理项目过程中的各方干系人，且项目经理或项目助理有能力将项目中的各方参与人都列入干系人管理名单业务时序图：适用范围：PM—干系人管理PM—干系人管理（效果）管理项目各方干系人的期望值，展现干系人的期望值变化历程通过系统桌面提醒高阶干系人需求及近期变更的干系人期望值便于管理重点干系人，使得干系人对项目的负面影响降到最低，有利于其正面影响的提高。合同收入结算三销售合同收入结算适用以合同为主的对外项目运作企业（土木工程、建筑工程、路桥工程、机电工程、安装工程、咨询行业等各类以合同为纲结算的企业）业务时序图：销售合同收入结算典型问题•合同收款、开票数据不准确、不及时•收款计划、合同信息数据没更新•业务有变化，其他人不知道要做什么事情•使用的工具不给力分析问题1、财务出具的报表，领导不能认定数据的合法性和准确性；2、领导不能随时或及时看到一个项目下的多份合同的收款情况和项目的盈亏情况2、合同多，相关的财务数据记录量大，用excel表记录，效率越来越低，数据联动关系也难以表达1、业务体系制度流程，落地执行不起来，特别是在针对变化的业务1、未来会有多少收入，不能预测或者预测的数据差距很大，不具备参考意义；（一）销售合同收入结算1、项目及销售合同的票清、款清（二）销售合同收入结算2、对异常信息的抓取分析，生成预警提示信息，驱动人员及时处理相关工作（三）销售合同收入结算3、项目及销售合同收入预测（四）合同收入结算4、对单个项目动态盈亏的管理，多项目收支预测对工程公司现金流的安全（五）合同收入结算4、销售合同履行总体概览关注合同支出结算四总体效果：▪对单个项目动态盈亏的管理▪多项目收支预测对工程公司现金流的安全▪项目支出合同的结算：票清、款清▪对异常信息的抓取分析，生成提示信息，驱动人员及时处理相关工作，以保证项目执行回归正常▪项目及合同支出成本预测▪项目及合同实际支出成本，结合销售合同收入以及项目非合同费用支出，得到项目盈亏数据▪合同有变化时，金额及合同档案信息的准确；合同支出结算总述一合同支出种类：合同支出结算总述二典型问题分析问题•合同付款、收票数据不准确、不及时•付款计划、合同信息数据没更新•业务有变化，其他人不知道要做什么事情•使用的工具不给力1、财务出具的报表，领导不能认定数据的合法性和准确性；2、领导不能随时或及时看到一个项目下的多份合同的付款情况和项目的盈亏情况；1、未来需要支出的采购成本，不能预测或者预测的数据差距很大，不具备