工程项目管理最佳实践

工程项目管理最佳实践慧朴企业管理咨询（上海）有限公司工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？工程项目管理最佳实践•国家经济持续快速增长：经济实力的增长支持了大规模的建设•财政政策积极并持续：固定资产的积极稳定投资，创造巨大建筑市场30年来，我国人均GDP增长了32.4倍，年均增长6.5%。2010年人均GDP达到了4000美元左右，“十二五”虽然淡化了GDP概念，但可以预见经济仍将保持在高位增长。“十二五”期间中国宏观经济发展背景“十一五”期间，国家固定资产投资率保持在40%甚至是60%，2008年中央增加固定资产投资四万亿人民币，同时带动地方巨量投资。“十二五”期间的国家不会让固定资产投资发生剧烈波动。•国家快速城市化进程：城市化为建筑业带来巨大的市场需求•人民生活水平稳步提升：住行及生活配套等方面存在巨大改善需求30年来，我国城市化进程以每年1%的速度发展。2011年我国的城市化水平将更进一步提升，全国城市总数还在不断提高，“十二五”期间建筑业市场需求仍然巨大。30年来，我们的居住地从农村转到了城市，居住面积从小到大，居住房屋从不配套到配套，从功能不完善到完善，从没有环境到有了环境，“十二五”随着经济发展，人民的生活水平需求也将更高。工程项目管理最佳实践101821.210036118183.6企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大某地产企业？2011年-2015年的爆发点在哪里工程项目管理最佳实践“十二五”期间，房屋建筑及房地产开发市场市场环境分析•目前我国城镇化约为46%，远低于发达国家85%的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55%至60%。城镇化率每年增长1%，将新增1000万城镇居民，按照目前我国城镇人均住房面积26.65平方米计算，每年至少需要新增2.6亿平方米的住房供给。工程项目管理最佳实践来自乙方的挑战：中国建筑的产业结构调整目标——城市运营商•城市综合体建设/城市综合基础设施建设–上下游环节的利润率差异很大–环境变化–公司愿景、使命和战略的需要–能力的提升（总承包管理能力和资本能力）–员工职业发展前期规划项目融资工程设计采购与供应/设备制造基础设施建筑施工销售/商业开发产业链物业管理使用30-50%30-40%10-20%2-5%20-40%1：EPC/设计施工总承包2：BT模式3：BOT模式4：商业/房地产开发模式基础设施/建筑施工5：城市综合体建设工程项目管理最佳实践工程项目管理最佳实践系统考虑项目管理——工程项目管理发展趋势及要求p大型、复杂项目越来越多Ø规模、投资更大Ø技术难度更高Ø成败对公司影响大Ø涉及的环节更多p项目环境更加复杂Ø相关单位、相关人员多Ø征地拆迁等Ø环境保护Ø现场开放p市场条件更加苛刻Ø竞争激励Ø要求低造价Ø质量要求高Ø工期紧p公司或战略环境变化快Ø金融危机等Ø战略调整Ø资源限制Ø组织机构工程项目管理最佳实践系统考虑项目管理——某公司项目管理的薄弱环节p项目前期的规划与组织Ø营销与项目管理脱节Ø项目部织架构不适应Ø项目策划与规划设计走形式Ø规划先行与实施计划走过场p承包商/供应商/协作队伍及管理Ø资源不足Ø选择方法和程序Ø市场观念欠缺Ø退出机制与管控效果（以包代管导致失控）p项目管理人才队伍Ø人才结构单一Ø缺乏项目管理人才Ø流动大p进度管理（工期管理）Ø按期完成的少Ø抢工期成为家常便饭p合同管理（重点关注成本）Ø市场化资源配置Ø变更管理及索赔管理Ø约定不清晰造成乙方“二次经营”工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析地产企业经营模式与工程管理地产企业工程管理组织架构分析地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？工程项目管理最佳实践地产企业经营模式与工程管理产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大！工程项目管理最佳实践地产企业多项目、跨地域发展对工程管理的影响•自然环境的不同，导致工程管理难度加大–重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标•社会环境的不同，导致工程管理难度加大–地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求•多业态开发导致专业与全面产生矛盾–住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异•管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清–总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员•决策信息增加，沟通效率降低–电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程•依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升–成都某地产项目595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查•外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加–地产企业的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收•内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全–各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现•企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降–工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析地产企业经营模式与工程管理地产企业工程管理组织架构分析地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？工程项目管理最佳实践职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售•项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目部•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类型职责分工优点实施条件缺点地产企业常见工程管理组织架构工程项目管理最佳实践地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目经理部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师（万科地区公司组织结构示意图）工程项目管理最佳实践地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目工程部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师（龙湖地产地区公司组织结构示意图）质量工程师采购工程师PMO经理工程项目管理最佳实践龙湖地产企业工程管理组织架构分析工程项目管理最佳实践万科案例：标准化、执行力资源整合一、万科集团组织架构1.万科集团组织构架2.上海区域组织构架二、操作模式1.项目计划2.设计管理3.采购管理三、事业部管理制度及操作模式1.事业部组织结构及工作流程2.决策体系：10级会议制度四、执行力1.绩效考核2.K2效率排名3.阶段性总结4.成本管理5.营销管理6.财务制度3.上海公司组织构架4.浦东事业部组织构架工程项目管理最佳实践龙湖案例：工程管理模式与工程质量管理一、龙湖地产组织架构1.组织架构分析2.总部对地区公司的考核体系二、工程管理模式1.工程管理框架2.经营计划管理3.工程计划管理三、工程质量管理1.标准化、系列化2.工程质量细节管理3.供方质保体系的输出与管理4.工程质量执行力管理的考核5.地产企业的工程分户验收管理四、龙湖工程质量管理精简版工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析地产企业经营模式与工程管理地产企业工程管理组织架构分析地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？工程项目管理最佳实践投资论证及收益跟踪投资成果设计成果成本成果工程成果营销成果专业评审决策评审集团例会运营例会总结评估地产企业工程管理模式框架集团关键节点计划管理地区公司一、二级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本跟踪投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策管理体系进度计划管理体系目标成本管理体系降低投资风险项目收益控制降低运营风险项目质量控制明确管理职责提高决策效率计划编制质量提高决策效率成本控制与预警成本敏感性分析地产企业运营管理体系资金预算管理体系预算制定滚动资金计划控制防范经营风险提高资金使用率实现集团预定收益目标工程项目管理最佳实践投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业服务后评估资金、策划与销售工程管理（常规理解）地产企业的项目开发流程与项目工程管理工程项目管理最佳实践地产企业的项目开发流程与项目工程管理工程项目管理最佳实践规划计划实施/落实工程项目管理最佳实践•施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节•工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段•市场主体（外部客户）与工程管理–房地产开发的市场主体包括发展商、勘察设计院、施工、监理、营销策划公司（房地产销售代理商）、造价咨询•协作部门（内部客户）与工程管理–房地产开发的工程管理涉及企业内部的设计部、销售部（销售配合）、成本部、采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门地产企业的项目工程管理与项目运营管理工程项目管理最佳实践•项目运营管理提高了项目工程管理的效率–项目运营管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。避免了传统管理模式下，项目工程部与内部客户逐一协调，或单纯依靠公司高层协调带来的管理效率下降，由工程推动转变为项目整体运营推动。项目工程部得以把工作重心放到一线施工现场的质量、进度等方面的管理（减少了大量的内部协调）•项目运营管理提高了项目工程管理的质量–项目运营管理通过对业务流程关键节点的阶段性成果标准的规范和管理，保证了公司内部部门与部门之间交接或较差平行作业所需工作成果的质量标准。解决了传统部门职能管理模式下的跨专业平衡（设计工程质量保证、采购工程质量保证、合约工程质量保证等）和跨专业翻译（产品定位的营销语言与规划设计的设计语言），降低项目经营风险，保证了项目工程管理的整体平衡（工程质量、进度管理不只是工程部门的职责）•项目运营管理提高了项目风险控制能力–项目运营管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大地产企业的项目工程管理与项目运营管理工程项目管理最佳实践万科案例：标准化、执行力资源整合一、万科集团组织架构1.万科集团组织构架2.上海区域组织构架二、操作模式1.项目计划2.设计管理3.采购管理三、事业部管理制度及操作模式1.事业部组织结构及工作流程2.决策体系：10级会议制度四、执行力1.绩效考核2.K2效率排名3.阶段性总结4.成本管理5.营销管理6.财务制度3.上海公司组织构架4.浦东事业部组织构架工程项目管理最佳实践万科案例：标准化、执行力资源整合一、万科集团组织架构1.万科集团组织构架2.上海区域组织构架二、操作模式1.项目计划2.设计管理3.采购管理三、事业部管理制度及操作模式1.