工程项目组织管理第四章

第四章工程项目组织管理陈文磊副教授2019年9月6日星期五第四章项目管理组织一、组织原理（一）组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。（二）组织与目标的关系项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有可实现的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素-组织论投资者施工承包商设计单位供应商项目法人项目管理战略决策层战略管理层项目管理层项目实施层业主方项目组织的基本形式（三）项目管理组织设置的层次•（四）项目组织机构设置的原则–1）目的性原则图4－1项目组织机构设置程序图确定项目目标设事（任务）定责任授权设机构设人分层次定制度实施能否实现目标否是首先先确定目标组织机构设置根据目标而设事（任务）因事而设立机构和划分层次；因事而设人和定岗责任；因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。图4.2组织机构设置流程图–2）精干高效的原则–3）管理跨度和分层统一的原则–4）业务系统化管理原则–5）弹性和流动性原则–6）项目组织与企业组织一体化原则管理跨度和分层统一原则管理跨度——一个主管人员直接管理下属人员的数量。丘格纳公式：C=N(2N-1+N-I)C——接触系数；N——管理跨度。当N=1C=1；N=10C=5210；即组织机构设置时，必须是管理跨度适当。管理层次——一个系统总的层次。管理层次和管理跨度成反比，管理层次多管理跨度小，管理层次少管理跨度大。1）窄跨度多层次组织结构联络迅速；控制严密；决策慢；费用高。主要矛盾：激励鲁布革工程项目组织（四个层次、33人）2）宽跨度少层次组织结构——扁平化组织决策快；管理费用低；高层负担重；有失控危险。管理层级主要矛盾：协调项目经理施工队职能部门班组格拉丘纳斯的上下级关系理论•法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。交叉关系。即下属彼此打交道的联系。如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这种三种关系如表2.2所示。可能有人会认为类似A→B和C与A→C和B这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态表2.2•通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：•N为领导者直接管理人数，C为他们之间可能产生的沟通关系数N1234567C161844100222490由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在至多6人，可能最好是5人。这有时也称为“五个下属法则”但在实际的问题中，管理跨度应根据事情的重要性，复杂性，以及下属人员对工作的熟练程度等因素而定。一个人的管理能力总是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（administrativelevel）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了层次结构。层次结构划分不能过多，也不能太少管理幅度与层次有密切的关系。一般说来，在条件不变的情况下，幅度与层次成反比例。加大管理幅度，层次就相应减少；相反，缩小管理幅度，则层次相应增多。•要建立高效的组织机构，就应当具备科学的管理跨度加上适当的层次划分和授权这些基本条件。2.2工程项目组织结构1.直线式项目组织项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。2.1常用基本组织机构模式（1）职能型的组织形式•项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。•主要特点：•1）在各管理层次间设置职能部门；•2）职能管理专业化，管理效率高；•3）基层人员可能会接到矛盾的指令；•4）适宜对专业技术要求比较低的工程项目。2、职能型（按职能划分）职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。（2）直线职能式项目组织项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。项目经理质量进度成本…班组班组班组…市场部副总裁工程部副总裁技术部副总裁供应部副总裁公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例1•总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长总经理会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主财务部财务部负责人工程部职能型组织结构案例23、事业部式（按产品划分）（1）事业部式的组织形式•事业部式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。•项目的具体工作主要由项目团队负责。•项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。（2）主要特点•项目经理是真正意义上的项目负责人；•事业部对内是职能部门，对外代表公司，具有独立经营权。•有利于延伸企业经营职能，但企业对项目部约束减弱；•容易出现配置重复，资源浪费的问题；•适用于分散的、远离企业管理层的大中型工程项目。•在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员4、矩阵型组织结构（1）矩阵型组织形式人员由各职能部门负责人安排，而在项目工作内容上服从项目团队的安排，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。（2）主要特点既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；资源配置有优势，人员使用灵活，结合松散，配合生疏。适用于大型、复杂及多项目企业。•项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长适用于中小型项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力4.2工程项目组织机构（P62）建设项目的组织机构包括项目法人(或称建设单位，在合同中称为甲方)的机构与承包单位(如设计单位、施工单位、在合同中称为乙方)的组织机构。组织机构组织以目标为导向，控制着系统的构建和各种要素之间的相互配合。项目的组织机构是依据项目的组织制度支撑项目建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。组织机构包括3个关键组成部分：1.组织结构指定了正式的汇报关系，包括层次中的级别数量以及经理与主管的控制范围2.组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门3.组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合4.2.1项目甲方的几种组织形式指挥部现场指挥部————由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行有关部门的代表组成，实行党委领导下的指挥部首长负责制。常设工程指挥部(重点工程指挥部)————它由政府的主管部门授权，抽调各方面的专家组成常设的项目管理机构。它只对项目的按期竣工和工程质量负责，不承担项目的经济责任。工程联合指挥部————由建设项目的有关各方的代表组成，指挥部与征服主管部门和建设单位之间实行预算包干办法。工程监理代理制————是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对建设项目实施管理，对承包商进行监督。交钥匙管理方式————是由建设单位提出项目使用要求，把项目管理一揽子包出去，即将勘探设计、设备选购、工程施工、试生产验收等全部工作委托给一家大承包公司去做，工程竣工后接过钥匙即可启用。这种管理方式也叫做“全过程承包”。建设单位自组织方式————是针对中小型项目的。在工作内容不太复杂时，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及处下设的计划科、预算科、设备科、材料科、工程科等组织项目的实施。乙方项目组织形式组织的基本类型有：直线职能式、事业部式、混合工程队式(项目式)、矩阵式以及其他混合形式。项目组织形式大多数企业所采用的常见的结构类型包括：•职能型组织——是将从事相似活动的人组成部门•项目型组织——是将员工分组为负责临时任务的项目团队•矩阵型组织——是创造一个双重的层次，即职能部门与项目部门具有同等重要性董事会总裁营销副总裁制造副总裁财务副总裁研发副总裁市场营销销售售后支持广告物流外包配送仓储制造会计服务签订合同投资员工福利新产品开发测试研究实验质量图3.1职能型组织结构职能型结构中的孤立效果对项目管理的优势对项目管理的不足1.项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常活动，也不需要调整企业的结构1.职能孤立使得实现跨部门的合作比较困难。2.促进知识深度与智力资产的开发2.缺乏对顾客的关注。3.为员工考虑到常规的职业发展道路。项目团队成员仅需要完成要求的工作，同时与他们的职能部门保持最大的