应用PERT进行项目工期估计

应用PERT进行项目工期估计作者：田俊国PERT(计划评审技术，ProgramEvaluationanReviewTechnique)是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广，本文通过一个项目实例对此技术加以说明。一、活动的时间估计PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistictime)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。2、最可能时间(mostlikelytime)--正常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistictime)--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：三、小结实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。PERT还告诉我们，任何项目都有不可压缩的最小周期，这是客观规律，千万不能不顾客观规律而对用户盲目承诺，否则必然会受到客观规律的惩罚。（二）项目实施计划项目实施计划在项目管理计划或批准后，在项目经理的领导下进行组织编制，是项目初始阶段的重要工作内容。在着手编制项目实施计划之前，项目经理应组织项目团队的主要成员研究合同及有关文件，熟悉其内容、范围和要求。项目实施计划应贯彻经批准的项目管理计划的各项原则，并且需要经过用户审查认可。因为，项目实施计划在公司内部是所有参加该项目的工作人员的工作大纲，而对客户而言，就成为他们配合和掌握该项目工作内容和工作步骤的基本资料。项目实施计划的主要内容包括：（1）概述：简要介绍项目及项目的范围、合同类型，需要特别说明的责任和义务等。（2）项目实施的基本原则：项目的组织形式、联络和协调程序、项目的大项工作分解结构（PSWBS）、备品备件问题、对模型的要求以及用户参加和确认的内容等。（3）项目实施要点：设计、采购、施工工作计划的要点，估算和费用控制的要点、质量控制要点、进度安排要点等。（4）项目进度表：用表格形式列出项目实施的主要工作内容和步骤，注明工作的起止日期和负责人。具体而言，项目计划的形式和内容可分为下面十个方面。1．工作计划工作计划也称为实施计划，它是为了保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明应该采取什么方法来组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，这些资源都必须反映到项目总计划表中去。2．人员组织计划人员组织计划主要是明确工作分解结构图中的各项工作和任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。人员组织计划的表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。Ⅰ、框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。这种形式直观易懂，关系表达也比较晰。但并非所有的职责及相互关系全都能用框图加线条表示清楚。因此，这种表示形式比较适用于项目组成员做过许多类似的项目，且经验值都比较高，不用再详细说明就能够清楚自己的职责范围和相互之间的关系。Ⅱ、职责分工说明——规章制度式。这是针对不能用框图加线条完整地表达清楚所有职责及其关系而产生的一种表达方式。它通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作之间的关系。这种组织计划形式，只有文字说明，不如框图式组织计划直观明了，但容易把项目组各个成员的职责及相互关系表达得清楚、完整。所以，它适用于过去很少做过或者没做过的新项目。Ⅲ、混合式。这种方式综合了以上两种形式的优点，有的部分用框图形式表示，有的部分用文字说明，既解决了仅用框图不能表达完整、清楚的问题，又解决了单单用文字说明既不直观、规定条件又太繁琐的缺点。此种形式在实践中用得较多，特别适合于过去没有先例的比较大型的特殊项目。人员组织计划的编制通常是先自上而下地进行，然后再自下而上进行修改确定，这是项目经理与项目组成员共同商讨确定的结果。为此，项目经理在与项目组主要成员商讨前，对将要分配给各个主要成员的职责范围大小及其能力预先要有估计。实际上，这个估计是有一定的预测性和试验性的。所以，要想编制出一个较好的计划，就必须要花费一定的时间，并要对项目组成员的能力有较为深入的了解。而且，这个计划的预计结果将在成本估计和进度计划中反映出来。实施计划（三）3．设备采购供应计划在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货，报关纳税等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。在设备采购过程中，一定不要掉以轻心，一定要克服买方那种“买东西嘛，现在是买方市场，还不容易的思想”。尤其是在科技含量较高的项目中，设备采购是极其重要的，而且稍有不慎就要误事。比如有这么一个网站建设项目，该网站在建设的过程当中，对时间的要求比较严格，但在采购国外的服务器时，却没有意识到会有不可预见情况的发生，然而在服务器从国外运输到国内时，由于运输不当，使得服务器被摔了一下，至少从包装的外形来看有明显的划痕，于是买方不愿开箱检验，于是也就不愿意付钱；代理方无计可施，一筹莫展；运输公司尽量扯皮，因此工程延期也就是必然的事情了。所以说在制定计划的时候，要尽量注意避免类似于这样事情的发生，要充分考虑各种可能发生的情况以及各种影响因素。总之，在制订设备采购供应计划时必须掌握一定的有关采购物的各种信息，主要包括：Ⅰ、所需设备名称和数量的清单。首先要清楚所需的设备是由国内供应还是国外供应。如果是国外供应机械设备，还需要弄清合同中规定是口岸交货还是现场交货。如果是口岸交货的话，则需要了解口岸到现场的距离及其间的道路交通情况，以便估计出从口岸运到现场的时间，以及对口岸和现场之间的道路、桥梁是否需采取特殊措施。如果需要一些加固道路的设施或特殊运输设备，均应该在工期和成本上有所反映。其次，要弄清所需的设备等是现货供应还是需要特别加工试制。因为后者的到货时间与现货供应是不同的，一般情况下，要比现货供应的时间长。再次，要确定是成批购置还是零购。因为，成批购买价格一般要比零购价格低。最后还要核算一下储存货物所需设施的开支是否合算。Ⅱ、最终能得到设备需要的时间。对所需的设备应保证供应，以免影响需要，其中关系到是否要有一定的储备。如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。海运的时间较长，而且到岸时间不一定很准确，要留有余地。而且不能忽略货物到岸再运到现场这段时间。得到设备的时间可从进度计划中取得。Ⅲ、设备必需的设计、制造和验收等时间。对试制产品，要了解设计时间、制造时间、检验时间、装运时间、到岸验关时间、运到现场时间及安装时间，以便使土建、设备安装、试生产等各阶段工作相互配合。Ⅳ、设备进货来源。进货来源的不同影响到质量、价格、储存量、能否及时供应和运输等问题，因此，要综合考虑，合理选择。如果合理地把上述应当注意的事项与本单位的采购经验相结合，就可制订出一个最优的包括选货、订货、运货、验收检验等过程在内的程序与日程安排。这种计划要由采购部门的负责人来制定。项目经理要检查所订的计划是否能保证项目管理总目标的实现，特别是工期目标能否按时实现。项目中常常会因设备等资源供应周期不准而拖延项目完成的工期。如果早贮存的话，则需一系列的仓储设施，这就会增加项目成本。实施计划（四）4．资源供应计划如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。制订该计划与设备采购供应计划过程相似，同样需要掌握：第一，所需物资名称和数量清单。第二，得到物资、技术资源需要的时间。第三，物资必需的设计、制造和验收等时间。从而保证物资、技术等资源适时适量的供应。5．变更控制计划由于项目具有一次性的特点，所以在项目实施过程中，实际与计划不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：第一，开始时预测得不够准确。第二，在实施过程中控制不当。第三，缺乏必要的信息。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则就很有可能会导致项目的失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。6．绩效报告计划绩效报告计划可以分为进度控制计划与绩效报告计划两个。Ⅰ、进度控制计划进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使整个项目能在工期和预算允许的范围内恰当地安排各项任务。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，最终影响到经济效益。项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值。但随着项目实施工作的逐步展开，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度就会出现一定的差距。因此，要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且，要预测有关活动的发展速度。为了完成所定工期、成本和质量目标，需要修改原来的计划和调整有关活动的速度，此即为进度控制计划。在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展情况和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。Ⅱ、绩效报告计划项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好使用前的准备。绩效报告计划要求简明扼要、表达清楚，同时还要必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。所写的内部报告与对项目委托人的报告应协调一致，避免互相矛盾，影响问题的解决。有关信息方面的报告也应发给多层次的有关使用单位或个人。这样，同类资料和信息不会因为使用对象的不同重新计算、收集和编写报告，造成工作重复。绩效报告计划也应反映到总计划中去，在总计划中要为这项工作提供资源和安排必要的时间。绩效报告计划可起到提示通知、报告文件、处理落后者的作用。整体实施计划（五）7．财务计划财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容之一是成本控制计划。成本控制过程见图3-3所示。项目组根据发包书中的图纸，可以计算出项目的总价，此即投标计算。当投标单位中标后，便可同项目委托人进行合同谈判，把发包书中