建设工程项目管理考点精要(1)

复复习习建建议议11．．合合理理安安排排复复习习计计划划22．．有有效效分分配配各各科科时时间间33．．单单科科突突击击和和四四科科综综合合相相结结合合44．．紧紧扣扣教教材材，，理理解解为为主主55．．提提纲纲归归纳纳，，形形成成体体系系66．．辅辅助助测测试试适适应应考考试试考考试试建建议议11．．客客观观题题（（11））单单项项选选择择题题（（22））多多项项选选择择题题22．．主主观观题题（（11））答答符符其其问问，，重重点点突突出出（（22））过过程程严严密密，，字字迹迹整整洁洁（（33））表表格格清清晰晰，，数数据据精精确确（（44））措措词词简简炼炼，，结结论论明明确确（（55））先先易易后后难难，，先先小小后后大大建设工程项目管理第一章建设工程项目管理概论【内容提要】本章主要介绍了工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务；工程监理的概念、工作性质和工作任务；建设工程项目管理的相关组织理论及基本的组织工具；建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法；建设工程项目采购的基本模式；建设工程项目目标控制的动态控制原理；施工企业项目经理的工作性质、任务和责任；施工企业人力资源管理的概念和任务；建设工程项目总承包的理论、组织与方法；建设工程监理的工作方法；建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势；建设工程项目策划的基本知识；风险管理的基本概念。【考点精要】第一节建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务一、建设工程项目管理的类型1．建设工程项目管理的内涵：从项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，使得项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下，能够按时完成。进一步而言，它以项目目标管理为核心，通过项目目标规划（策划）和项目目标控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2．业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。3．项目管理类型（按建设工程项目不同方的工作性质和组织特征分）·业主方的项目管理；·设计方的项目管理；·施工方的项目管理；·供货方的项目管理；·建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和代表业主利益的咨询公司方的项目管理都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。供货方的项目管理包括材料和设备供应方的项目管理。建设项目总承包方的项目管理包括施工和施工任务综合承包，施工、采购和施工任务综合承包等的项目管理。二、项目参与各方项目管理的目标和任务类型目标任务（7方面）业主方项目管理投资目标、进度目标和质量目标安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调设计方项目管理设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标与设计有关的安全管理、设计成本控制和与设计有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织与协调施工方项目管理施工的成本目标、进度目标和施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量质量目标控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调供货方项目管理供货方的成本目标、进度目标和质量目标供货方的安全管理、供货方的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货方有关的组织与协调建设工程项目总承包方项目管理项目总投资目标和总承包方的成本目标、进度目标和质量目标安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设工程项目总承包方有关的组织与协调注：1．项目的投资目标、进度目标和质量目标之间的关系是对立统一的关系。2．建设项目的全寿命周期包括项目策划阶段、项目实施阶段（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）和使用阶段。3．安全管理是项目管理中最重要的任务。第二节建设工程监理的概念、工作性质和工作任务一、建设工程监理的概念1．建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。2．必须实行监理的范围·国家重点建设工程；·大中型公用事业工程；·成片开发建设的住宅小区工程；·利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；·国家规定必须实行监理的其他工程。3．监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系。4．我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。二、建设工程监理的工作性质在国际上把监理服务归于工程咨询（工程顾问）服务。三、建设工程监理的工作任务控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。第三节建设工程项目管理的相关组织理论及基本的组织工具一、组织论的基本内容1．组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。2．组织结构模式反映的是组织系统中各个子系统之间或各个元素（工作部门）之间的指令关系。组织分工反映的是各个子系统之间或各个元素的工作任务分工和管理职能分工。3．工作程序组织反映的是组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的关系。4．基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作程序图。组织结构的模式特点职能组织结构每个部门可能有多个矛盾的指令源线性组织结构每个部门只有一个指令源，大型系统中指令路线过长矩阵组织结构指令源有两个，适用于大的组织系统二、组织与目标的关系1．组织与目标的关系系统目标决定系统组织，组织是目标能否实现的决定性因素。系统组织包括组织结构模式和组织分工以及工作程序组织。2．控制项目目标的主要措施组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，组织措施是最重要的措施。三、项目结构图（WBS）和项目管理的组织结构图（OBS）项目概念特征项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有的工作任务描述的是工作对象之间的关系。对项目结构图中的每一个部分应该进行编码，这就是项目结构编码。项目结构图及其编码是项目其他编码的基础项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系四、项目管理任务分工表1．业主方与项目管理的各个参入方都要编制自己的项目管理任务分工表。2．编制步骤首先对项目的管理任务进行详细的分解，在次基础上确定项目经理和其他主管工作部门或主管人员的工作任务。五、项目管理职能分工表的概念项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各个工作部门和各个工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。项目参与各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。六、工作程序图1．用图的形式反映系统中各种工作之间的逻辑关系。2．在项目管理中可以用工作程序图描述各项项目管理工作的流程。3．工作程序图可以根据需要逐层细化。七、合同结构图1．合同结构图反映业主与项目参入方之间、项目各个参入方之间的合同关系。2．如果两单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系，如果两单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法一、建设工程项目管理规划的概念1．建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2．建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。二、建设工程项目管理规划的编制方法1．建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。2．建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。第五节建设工程项目采购的基本模式一、项目管理委托的模式1．在国际上业主方项目管理的方式有三种：·业主方自行项目管理；·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理领导下工作。二、设计任务委托的模式1．在国际上，建筑师事物所往往起着主导作用，其他专业设计事物所配合工作。2．我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计竞赛与设计任务的委托没有直接的关系，设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖。3．设计任务委托的模式主要有两种：·业主方委托一个或由多个设计单位组成设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。三、施工任务委托的模式·业主方委托一个或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；·业主方委托一个或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位配合施工；·业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。四、设计任务和施工任务综合委托的模式1．业主把建设项目的设计任务和施工任务综合委托的模式可称为建设项目总承包或工程总承包。2．提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。3．工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。4．工程总承包的主要方式：·设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。·设计—施工总承包（D-B）。·根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。五、物资采购的模式在国际上，业主方工程建设采购模式有：·业主方自行采购；·与承包商约定某些物资的指定供应商；·承包商采购等。第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一、项目目标动态控制原理。在项目的实施过程中必须随着情况的变化而实行目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。1．项目目标动态控制的工作程序·第一步，对项目的控制目标进行分解，以确定目标控制的计划值。·第二步，收集项目目标的实际值，进行实际值与计划值的比较。如果有偏差，则采取措施进行纠偏。·第三步，项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。2．项目目标动态控制纠偏措施有：·组织措施；·管理措施；·经济措施；·技术措施等。二、应用动态控制原理控制进度的方法1．项目进度目标的分解从项目的开始和在实施过程中，逐步由宏观到微观，由粗到细编制不同深度的总进度纲要、总进度规划、各个子系统和项目的进度计划等。里程碑事件的进度目标可作为项目进度控制的重要依据。2．计划进度与实际进度的比较进度计划值与实际值的比较是定量的数据比较。3．进度纠偏措施有（同项目目标动态控制纠偏措施）三、应用动态控制原理控制投资的方法1．项目投资目标的分解通过投资规划、工程概算与预算的编制来分析论证项目投资目标实现的可能性，并对投资目标进行分解。2．投资的计划值与实际值的比较投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。设计阶段投资的计划值与实际值的比较，即工程概算与投资规划比较，以及工程概算与预算比较。投资的计划值和实际值是相对的。第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一、施工企业项目经理的工作性质1．建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发（2003）5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。2．在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实