建设项目代建制理论及实务[2]

王雪青教授天津大學管理學院工程项目管理模式的概念工程项目管理模式：指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某种情况下，还要规定项目完成后的运行方式项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价2.1设计－招标－施工项目管理模式2.2设计－建造（Design-Build）模式2.3设计－采购－施工/交钥匙（EPC/Turnkey）模式2.4项目管理型承包模式2.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式2.6伙伴关系（Partnering）模式2.1传统的（通用的）项目管理模式设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系协调管理关系“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。1.4米传统模式的优点：由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。传统模式的缺点：项目设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对项目的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。传统模式存在的问题⑴业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足⑵出现质量事故，设计与施工方互相推委责任⑶设计—投标—施工(DBB)过程太长⑷承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端⑸设计图纸供应不及时易导致索赔2.2设计－建造（Design-Build）模式1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)业主工程师（或业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向LG大厦扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计主要优点由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；总价包干，业主可得到早期的成本保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；承包商对整个工程承担责任和风险。主要缺点业主无法参与设计人员（单位）的选择；业主对最终设计和细节的控制能力降低；由于造价包干可能影响设计和质量。2.设计—管理（Design-Manage）模式设计－管理模式可以看作是CM模式与设计－建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。设计—管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式2:业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系单向设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主形式一形式二这种模式的优点是：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计--管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：由于设计--管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计--管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。3.更替型合同模式（NC）业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。深度30％～80％业主设计承包商设计分包商分包商分包商剩余20％～70％合同更替主要优点既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。缺点和需注意事项业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式风险双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。2.3设计－采购－施工/交钥匙模式（Engineer-Procure-Construct/Turnkey）业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。工程总承包模式发展工程总承包模式是目前国际建筑市场发展最快的一种模式。根据美国工程总承包学会（DBIA）的研究显示，到2005年，总承包模式将达到45%以上，超过传统模式，工程总承包的发展趋势见下图。工程总承包模式发展趋势图美国工程总承包学会统计与预测5%15%25%35%45%50%55%12%12%9%10%9%9%9%82%72%65%54%45%40%35%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1985199019952000200520102015EPCMCD-B-B图1工程总承包模式发展（续）国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、福陆（FLUOR）、兰万灵（SNCLAVALIN）等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60－85％，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。工程总承包模式发展（续）我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”的颁布以及“建设项目工程总承包管理规范”的颁布标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。EPC总承包模式优点：工程合同价格采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价；由于EPC承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目中的管理负担和投入；EPC承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目；由于EPC承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。EPC总承包模式优点：实证我国采用EPC总承包建设的很多项目，与同类采用其他模式建设的项目大大缩短了工期，如：长岭、福建、武汉、九江、荆门等大型石化项目建设周期为24－26个月，而同类其他项目一般为40月；天津、中原、独山子石化装置项目平均节省2亿RMB，为投资的30％。达成铁路采用总承包在保质、按期的前提下节省资金1200万；管道局在苏丹采用EPC承包的MUGLAD石油管道项目也在工期、质量、效益各方面取得很大成绩，为中国公司赢得了国际信誉。上述例子证明了EPC建设模式的优势和强大的生命力。EPC总承包模式缺点：由于EPC模式还没有形成固定运作方式，在实践有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理，EPC总承包商与监理职能需要明确划分；我国还没有标准的EPC总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入；EPC模式对业主、EPC承包商以及监理的管理水平要求更高。EPC总承包模式缺点：实证但是，由于EPC项目的复杂性，合同签订不周密，各参与方职责不清，各方的团队精神差，总承包商管理能力不足，一些总承包项目在实施中出现了很多问题，导致工期的拖延、造价增高，如：我国某采用总承包建设的铁路工程严重拖期；我国某公司在国外承包的某油建工程严重亏损等。适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，基础设施工程。EPCTurnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师（或业主代表）不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高EPCTurnkey模式下承包商的风险业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调工程师（或业主代表）的拖延或刁难供应商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。“代建制”与EPC交钥匙总承包的区别1.身份不同代建单位一般是指项目管理企业，受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人的权利（包含在政府监督下对建设