建设项目管理概述

一、建设项目管理概述1、建设项目管理的发展背景①80年代初期引进建设工程项目管理的概念。（以前是指挥部模式）世界银行和一些国际金融机构要求应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目②1983年原国家计委推出项目经理负责制③1988年开始推行管理制度88年试行、93年推行、96年全面推行、97年纳入《建筑法》、01年发布《建筑工程管理规范》④1995年建设部颁发《建筑施工企业项目经理资质管理办法》⑤2002年人事部和建设部颁布了人发【2002】111号文《建造师执业资格制度暂行规定》⑥2003年建设部发布《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建管200386号要求08年过渡完成。2、建设项目管理业主方的管理目标业主分项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标和安全目标，进度目标指的是项目投产的时间目标也即项目交付使用的时间目标，项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量，材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量等，质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往要增加投资，欲提高质量也要增加投资，过度的缩短工期会影响质量目标的实现，这都表明了目标之间关系矛盾的一面，但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也能缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、试车使用阶段和保修期主要做到几方面:安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调业主组织和协调工作相当关键举例：设计、采购、施工进度之间制约对总工程的影响。3、在建工程项目的组织①工程项目管理的组织结构A、线性组织结构B、矩阵组织结构在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个大型项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、财务、工程、物资等部门，而横向工作部门是各子项目管理部、矩阵组织结构适用于大的项目。在矩阵结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指全来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个，当指令矛盾时由组织最高指挥者进行协调和决策。可采用纵向为主或横向为主。二、监理建设工程监理是社会建设监理单位接受建设单位的委托和授权，进行的旨在实施建设的项目投资目标的微观监督管理活动。（论述一下目前工程监理的水平、业主的重要性）1、施工准备阶段的监理工作①组建项目监理机构、并进驻施工现场②参加设计交底设计交底由建设单位主持，设计单位、建设单位和监理有关专业人员参加现在一般都是分期供图，建设单位应按供图计划安排时间进行设计交底。③审查施工组织设计A、施工组织设计的审查程序⒈在工程项目开工前7天内，承包单位必须完成施工组织设计的编制及自审工作，并填写《施工组织设计报审表》2.总监理工程师应在约定的时间内，组织专业监理人员审查，报出意见后由总监理工程师批准。需修改时由总监签发书面意见返回承包单位修改后报审。3.已审定的施工组织设计由项目监理机构报送建设单位。4.规模大、特种结构的工程、项目监理机构对施工组织设计审查后，还应报送监理单位技术负责人审查，必要时与建设单位协商，组织有关专家和专业部门会审。B、审查施工组织设计的原则1.程序符合要求2.组织设计应符合国家基本建设的方针和政策，突出质量第一、安全第一的原则。3.施工组织设计中工期、质量目标与施工合同一致。4.施工总平面图的布置应与甲方规划一致。5.施工布置和程序应符合本工程特质及施工工艺、满足设计总体要求。6.应优先采用成熟的、先进的施工技术且对本工程的质量、安全和降低造价有利。7.进度计划应采用流水施工方法和网络计划技术，以保证施工的连续性和均衡性，且工、料、机进场计划等进度计划保持协调性。8.质量管理体系和技术管理体系健全，质量保证措施可行并符合有关规定。9.安全、环保、消防和文明施工措施切实可行并符合有关规定。10.审查开工报告。2、第一次工地会议（1）第一次工地会议在承包单位和项目监理机构进驻后，工程开工前召开并由业主主持。（2）第一次工地会议参加人员1建设单位驻现场代表及有关职能人员.2承包单位项目经理部经理及有关职能部门人员.3项目监理机构总监理工程师及主要监理人员.4可邀请有关设计人员参加.(3)会议内容1建设单位、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员。2建设单位根据监理合同宣布对总监理的工程师的授权.3建设单位介绍开工情况.4承包单位介绍施工准备情况.5总监介绍监理规划的主要内容6确定各方在施工过程中参加工地例会的人员、召开例会的周期、地点。3、工地例会②在施工过程中，总监理工程师应定期主持召开工地例会，并会签会议纪要。③工地例会的内容1检查上次例会议定事项的落实情况,分析未完事项的原因.2检查分析进度计划完成情况,提出下下一阶段进度目标及落实措施.3检查分析工程质量状况针对存在问题提出措施.4检查工程量核定及工程款支付情况.5解决需协调的有关事项.(3)总监应根据需要及时召开专题会议,解决施工过程中的各项专项问题.4、施工阶段监理的主要任务（1）施工阶段的质量控制1对所有的隐蔽工程在进行隐蔽前进行检查和签证,对重点工程由监理人员驻点跟踪检查(旁站)2对施工测量和放样进行检查,对发现的质量问题及时通知施工单位矫正.3检查和确认运到施工现场的材料和构件、设备的质量，并应查验质保资料，监理工程师有权禁止不合格的材料和设备进入工地和投入使用。4监督施工单位严格按施工规范和设计文件要求进行施工.5对工程主要部位,主要环节及技术复杂工程加强检查.6检查和评价施工单位的工程自检工作7对施工单位的检测设备、度量衡定期检查、不定期抽验，以确保计量资料的准确。8监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查。9监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录。10对大和重大质量事故及其它紧急情况报告业主。（2）施工阶段的进度控制1监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工.2进行施工进度的动态控制.3建立工程进度台帐,核对工程形象进度,按月、季和年度向业主报告工程执行情况及存在的问题。（3）施工验收阶段的监理的任务1督促和检查施工单位及时整理施工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告、并提出意见。2根据施工单位的竣工报告提出工程质量检验报告.3组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收。三、施工组织协调1、承包人与发包人关系这两者的关系从招投标开始，中间经过施工准备、施工中的检查与验收、进度款的支付、工程变更、进度协调、交工验收等关系非常的密切，处理两者的关系主要是洽谈签订和履行合同。有了纠纷也可以合同为依据解决，与监理的关系就是监理与被监理的关系。施工单位应接受监理、按监理制度协调关系。（1）在施工准备阶段发包人应做好以下工作1取得政府对项目的批准文件.2办理施工许可证.3将水源、电源、道路安到至施工区域，电源一般由业主委托供电局将规定的高压电运到施工区域，包括架设变压器。4确定建筑物标高和坐标控制点。5向施工单位交送施工图纸及有关资料，并组织有关单位进行图纸交底。6向施工单位提供由发包人供应的设备材料、成品、半成品加工订货单。包括品种、规格、数量、到货时间及有关情况说明。7会审、签认施工单位报送的施工组织设计。8指派甲方代表并明确负责人、书面通知施工单位。（2）在施工准备阶段，施工单位应做好以下工作：1编制施工项目管理实施计划.2根据平面设计,搭建施工用临设.3组织有关人员学习,会审施工图纸和有关技术文件,参加发包人组织的施工图交底,会审工作4根据出图情况,组织有关人员及时编制施工预算,叫发包人审核.5负责办理属于施工单位供应的材料订货手续.四、施工项目目标控制概述一、施工项目进度控制（一）施工项目进度计划形式的选择施工项目实施阶段的进度控制的“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间及相互衔接关系的计划。编制施工进度计划的关键之一是计划形式的选择。施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确;网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越的多，因为它可以提供时间控制的关键（关键线路），可以提供调整的机动时间（非关键线路上的时差），可以提供利用计算机的模型，可以提供调整信息、时间直观的时标网络计划可以弥补网络计划与横道计划相比之不足。根据国家标准《网络计划技术在项目计划管理中的应用的一般程序》（GB/T13400.3-92），用网络计划进行进度控制要经过7个阶段，17个步骤，见表4-6.阶段步骤阶段步骤一、准备阶段1.确定网络计划目标2.调查研究3.施工方案设计五、优化并确定正式网络计划12.优化13.编正式网络计划二、绘网络图4.项目分解5.逻辑关系分析6.绘制网络图六、实施、调整与控制14.网络计划贯彻15.检查和数据采集16.调整与控制三、时间参数计算定关键线路7.计算工作持续时间8.计算其他时间参数9.确定关键线路七、结束阶段17.总结与分析四、编可行网络计划10.检查与调整11.编制可行网络计划（二）施工进度计划的实施实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。现分述如下。1.编制月（旬）作业计划和施工任务书施工组织设计中编制的施工进度计划，是按整个项目（或单位工程）编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时时是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的，故应进行认真编制。月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）计划贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。他把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理等融合为一体，是计划与作业的链接纽带。2.做好记录、掌握现场施工实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成记录文件。3.做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调工作。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，客服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的主要内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。（三）施工进度的检查1.检查方法施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与进度计划进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。最好是在图上对比。故计划图形的不同便产生了多种检查方法。①用横道计划检查；②用网络计划检查；③用香蕉曲线检查；④用实际进度前锋线检查。2.检查的内容根据不同需要可进行日检查或定期检查。检查的内容包括：①检查期内实际完成和累计完成工程量；②实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；③窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；④进度偏差情况；⑤进度管理情况；⑥影响进度的特殊原因及分析。3.检查报告通过进度计划检查，项目经理应向企业提供月度施工进度计划执行情况检查报告，其内容包括：①总说明，即对进度执行情况进行综合描述；②实际施工进度图；③工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；④进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；⑤解决问题的措施