建设项目管理组织

LOGO建设项目管理Ch3业主方2019/9/6第3章建设项目管理组织2第3章建设项目管理组织本章主要问题建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是什么？建设项目法人责任制的内涵是什么？政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵是什么？项目经理的素质包括哪些内容？2019/9/6第3章建设项目管理组织3第3章建设项目管理组织建设项目管理组织模式3.1建设项目法人的组织形式3.2政府工程建设管理模式3.3项目经理3.42019/9/6第3章建设项目管理组织43.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制1.组织机构设置项目建设领导小组项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室）总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处民建工程分指挥部热电工程分指挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部…………2019/9/6第3章建设项目管理组织53.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制2.主要职责和任务•工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作•主要任务：–前期工作阶段——组织设计招标或进行设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批–施工准备阶段——编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成“三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续2019/9/6第3章建设项目管理组织63.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制2.主要职责和任务•主要任务：–施工安装阶段——编报年度基本建设计划、财务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收–生产准备阶段——负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度–竣工验收阶段——及时组织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告2019/9/6第3章建设项目管理组织73.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制3.模式评价•优越性–有较大的权威性，决策、指挥直接有效–可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等–特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度•弊端–工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制–工程建设指挥部是一个临时机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构–工程建设指挥部管理模式过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决策职能2019/9/6第3章建设项目管理组织83.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制1.组织形式和机构设置•模式1——在企业内部设立常设的基建管理职能处，专门从事本企业小型基本建设项目和更新改造项目的组织管理工作经理人事部门计划部门财务部门……基建部门计财科设计科工程科供应科……2019/9/6第3章建设项目管理组织93.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制1.组织形式和机构设置•模式2——在企业内设立与生产相对独立的常设基建管理部门（技术改造任务重的大型企业）经理生产副经理基建副经理经营副经理……基建管理部门计划处财务处设计管理处工程管理处设计院工程公司……2019/9/6第3章建设项目管理组织103.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制2.模式评价•优越性–建设与生产紧密结合，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度–在边生产、边建设的情况下，可减少建设与生产部门之间的矛盾，对自属设计、施工队伍调动灵活–随着企业作为项目投资、还贷主体地位的形成，将促使企业领导增强风险意识和责任感，提高投资效益•弊端–企业集生产单位、建设单位两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益–基建管理机构的部门管理人员可能随项目转入生产而散失，不利于积累建设经验–自己拥有设计、施工队伍的企业，易吃企业内部的“大锅饭”，在建设任务不足时，这些队伍的存在可能成为企业的包袱2019/9/6第3章建设项目管理组织113.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制实质——是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式比较有代表性的工程建设总承包有三种形式：•1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包•2.以设计单位为主体的工程总承包•3.以施工企业为主体的工程总承包2019/9/6第3章建设项目管理组织123.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包•这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的前提下，再将上述任务分包给各有关单位•由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设管理水平2019/9/6第3章建设项目管理组织133.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制2.以设计单位为主体的工程总承包•是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位“交钥匙”•设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务•可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的目的2019/9/6第3章建设项目管理组织143.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制3.以施工企业为主体的工程总承包•是指具有工程建设总承包资质的施工企业对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位或建设项目主管部门“交钥匙”。根据工程实际情况，施工企业也可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位•实行以施工企业为主体的工程总承包，同样可以有效地结合技术与经济、设计与施工等方面的因素。同时，通过总承包，可以增强施工企业的自主性和责任心，促使施工企业不断提高管理水平2019/9/6第3章建设项目管理组织153.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1996年3月《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》•国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责1999年2月国务院办公厅通知•基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责2019/9/6第3章建设项目管理组织163.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1.项目法人机构设置•项目建议书被批准后——组成项目法人筹备组•在申报项目可行性研究报告时——同时提出项目法人的组建方案•在项目可行性研究报告被批准后——正式成立项目法人，确保资本金按时到位，及时办理公司设立登记•重点工程的公司章程报国务院投资主管部门备案；其他项目的公司章程按隶属关系分别报有关部门、地方投资主管部门•由原有企业负责建设的大中型基建项目，需设立子公司的，要重新设立项目法人；只设立分公司或分厂的，原企业即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，实行专职考核•项目法人可聘请项目总经理（项目经理单位），全权负责项目的建设及建成投产后的生产经营。工程设计、施工的具体管理工作，由项目经理通过招标选择建设监理单位承担2019/9/6第3章建设项目管理组织173.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1.项目法人机构设置董事会项目总经理(项目经理单位)综合部计财部工程部设备部工地指挥部……工程监理单位综合部技术部合同部设计监理部施工监理部机电监理部……2019/9/6第3章建设项目管理组织183.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制2.主要职责与任务——（1）项目法人的职责–前期工作阶段»负责筹集建设资金»提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择»落实项目建设所需外部配套条件–设计阶段»组织设计方案竞赛或设计招标工作»签订设计委托合同，并提供有关设计基础资料»及时了解设计文件的编制进度，落实设计合同的履行»及时组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，上报初步设计文件和概算文件»进一步审查资金筹措计划和用款计划–施工招标阶段»组织工程施工招标和设备材料采购招标工作»落实开工前的各项施工准备工作–施工阶段»编报并组织实施项目年度投资计划、用款计划及建设进度计划»组织工程建设实施，负责控制投资、进度和质量»定期向建设主管部门报送建设情况»项目投产前，进行各项运营生产准备工作»及时组织工程预验收，负责提出项目竣工验收申请报告»编报工程竣工决算报告–生产运营阶段»建立生产运营工作的内部管理机构»组织生产管理和运营管理»按时向有关部门报送生产信息和统计资料»制定债务偿还计划，并按时偿还债务»实现资产的保值增值，按组建项目法人的章程进行利润分配»组织项目后评价，提出项目后评价报告2019/9/6第3章建设项目管理组织193.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制2.主要职责与任务——（2）工程监理单位的任务–工程设计阶段»组织设计方案竞赛或设计招标，协助项目法人确定设计方案和优选设计单位»协助项目法人签订设计合同，并根据合同要求及时、准确、完整地提供设计工作所需要的基础数据和资料»审查设计单位提交的设计进度计划，并控制其执行»在保障工程质量的前提下，协助设计单位开展限额设计和优化设计»审查工程设计概算和施工图预算，组织验收工程设计文件–施工招标阶段»协助项目法人编制施工及设备材料采购招标文件和标底»做好投标单位的资质审查工作»组织开标、评标和定标工作»参加合同谈判工作，协助项目法人签订工程施工合同及设备材料采购合同–施工阶段»协助项目法人做好施工现场准备工作，为承包商提交合格的施工现场»审查承包商提交的施工组织设计和施工技术方案，下达单位工程开工令»审查并确认施工分包单位的资质»严格检查并确认工程材料和设备及施工机具的质量»按照动态控制原理，在项目法人的授权范围内对工程施工质量、施工进度和费用支出情况实施控制–施工阶段»对重大变更设计提出审核意见，并根据监理合同负责处理一般变更设计»严格工序交接检查制度，并做好各项隐蔽工程的检查工作»核查已完工程量