微软项目管理实践

微软项目管理实践徐栋微软金牌讲师讨论你在项目管理实践中的最大困惑是什么？你想从这次培训中获得什么？前言这门课是：微软顾问咨询部（MCS）实施项目管理的实践经验的共享基于MCS最佳实践而总结的项目管理工作执行建议强调的是结合自身情况落实到行动中这门课不是：微软项目管理框架（MSF）的基础培训项目管理模式的研究如何运营一个软件公司不是银弹项目管理的平衡可预见性可重复生产效率“开发一个软件程序到实施一个系统项目，这两者之间存在着本质的不同。在实际企业环境下进行一个项目存在着比开发一个程序多得多的复杂因素，而你的职责就是要克服这些复杂情况，带领一个团队完成其使命。大多数人－如果不是全部的话－认为这个过程是困难的，的确，从本质上而言，实施一个软件系统项目是在一个不可准确预测和快速变化的环境下进行的工作，有太多的因素会导致所有的工作成为一堆毫无用处的漂亮摆设。我们的工作是困难的，我们面对的是眼光越来越挑剔的客户，变化越来越迅速的环境，以及应用越来越复杂的技术，更不用说还要涉及联系越来越紧密的商业运作。但项目实施还远远不是一件不可能的任务，项目实施也有一些规律和经验可以遵循，在这些被成功的经验所总结的规律指导下，我们可以提高应付困难局面的水平和技能，从而使得成功的几率增大。ConsultantToolkit不是一个能保证你获得所需要的成功的宝典，对于其中的内容，你可以根据具体情况加以理解，可以这么认为，这些经验在实际情况中曾经被证实是有益的，如果你没有进行一些必要的工作，你的项目就有可能在某个阶段遇到代价高昂的麻烦。项目总是存在失败的可能性的，无论你做多少工作。我们共同的目的就是尽可能减小这种可能性，这是我们面临的挑战，也是我们必须努力的方向。”-MCS(China)ConsultantProjectManagementToolkitNotes议程安排项目管理实施概述建立项目团队项目风险管理项目过程管理规划阶段设计阶段开发阶段稳定阶段1-项目管理实施概述项目失败的主要原因目标和功能的分离业务和技术的分离缺乏统一的语言和过程不明确的目标失控的变化沟通不畅以及没有形成一个真正团队过程控制缺乏应变的灵活性13.10%12.40%10.60%9.90%9.30%8.70%8.10%7.50%不完整的产品要求缺乏用户的参与缺少资源（人力、财力）不现实的期望高层领导支持不足产品要求与指标的改变没有订计划不再需耍该开发中的系统成功项目的标准在规定的范围内（时间/资源）完成按照定义完成功能确认系统符合质量标准部署和管理平滑方便提高用户完成工作的效率客户满意讨论你认为项目管理对于IT项目实施的最重要的作用是什么？项目管理的目标过程（Process）？文档（Documents）？制度（Institution）？…项目管理的使命就是创造一个环境，在这个环境中，一个拥有足够技能的团队可以充分的发挥能力创造出一个足够好的系统项目管理需要解决的问题如何保证项目组和客户之间以及项目组内部充分的，有效地沟通？如何保证项目团队饱满的工作热情和积极的创造力？如何保证所进行的活动是对工作高效、节省的方式？如何保证项目组的工作是在良好的组织之下而又不为此投入过多的精力？工具MCS项目管理体系专业团队计划执行控制沟通标准化/形式化工作热情团队精神项目管理的关键环节计划计划的重要性在于强调工作执行的有序计划是一个由粗到细，由概略到详细的过程计划强调执行，即必须将计划转换为由专人负责的任务跟踪对计划的执行情况进行的度量定义计划的完成状况指标尽可能定义对指标的非主观化考核方式不能跟踪的计划是无意义的计划控制根据度量的结果和指标的比较采取相应的的行动控制是保证跟踪的有效性的决定因素沟通畅通、直接、便捷、平等的原则标准化保证基础性工作在整个项目过程中乃至在整个组织中的一致降低实施和维护的成本标准化过程是一个渐进的过程必须在某项工作的成熟度得到了充分的肯定后才能推行标准化项目管理活动整合管理范围管理成本管理时间管理资源管理沟通管理风险管理过程管理质量管理配臵管理案例研究一个大型的项目，开发商A承接该项目后，组成了一个联合开发团队，A派出了其具有很强技术实力的高级开发人员a作为项目经理，B也派出该领域对业务非常有经验的实施人员b（事实上b在此前在相同业务领域的项目已经作了很多，使公认的业务专家）带队，项目组迅速开始了工作。a对项目对面对的业务环境没有太多的经验，在这方面他更倚重b，委派他作为项目组的产品经理。项目组开始了和客户的接触进行需求的要求，客户交给他们一个厚达百页的用例分析图，告诉项目组这就是需求，是客户在半年前召集全国相关单位共同确定，照着来就可以了。项目经理和产品经理在阅读完用例图后，产品经理b认为这些需求和他以往做过的项目没有什么不同的，并且根据经验很多问题还可以简化。同时，他认为由于系统需求不成问题，为了达到B公司以后降低类似项目的实施成本的目的，可以考虑在本次系统实施中实现一个通用业务生成平台，这样既可以满足B公司的业务发展需要，也可以十分灵活的响应客户的需求变更。A同意b的建议，项目组开始设计一个通用平台，全部业务如同插件一样运行。计划一定，项目组决定开发封闭开发，全体项目组成员进入了一个远离市区的开发地点开始了项目设计和开发工作，通用平台的构想使得项目基本上在前几个月没有任何可以交付的东西，但是项目组相信一旦通用平台开发出来，那么他们可以在一个月内将所有业务作出来，或者说，搭出来。由于开发通用平台占去了项目组头几个月的时间，A认为这期间没有什么可以测试的，准备等到开始搭建业务的时候才开始进测试力量，5个月过去了，通用平台开发完毕，进入了业务搭建过程中。项目组返回了客户展示了系统，结果出乎意料，客户说他们对于需求的理解根本就是错了，而且系统很多错误。结果这下麻烦来了，在重新花费了1个月的时间理清了需求后，发现很多东西在通用平台实现是极其困难的，而通用平台的修改意味着架构的重新构建。而且对于系统错误，尤其是框架的不断修补使得项目组士气及其低落最后项目组权衡之下，不得不推翻框架性代码的设计，基本上重新构建整个系统案例讨论你认为哪些因素导致案例项目失控？针对以上因素你认为应该如何改变做法？案例讨论我们认为上述项目造成失控的几个关键性因素分别为：1.没有客户的参与，不和客户一起进行业务的分析，片面的相信“业务专家”的经验2.建设过程中缺乏和客户的沟通，封闭开发远离客户使得项目组失去了及时发现偏差的机会3.技术和业务相背离，为项目选择了一个具有巨大风险的技术框架4.没有采用渐进式的交付的策略，在太长的时间内没有一个像样的版本，不仅使项目的正确性无法得到验证，而且逐渐影响到项目组的士气本节回顾1.成功项目的标准2.项目管理的实施体系3.项目管理的关键环节素材介绍X公司准备开发一套网上电子报销系统取代目前采用手工填写单据和审批签字的方式X公司的报销按照费用类别的不同而填写不同的单据，如交通费、通讯费、部门活动费用，差旅费等，单据的格式可能随着费用类型的不同而不同，也可能几种不同的费用类型公用一种单据，这些费用类型有超过20种。员工填写好单据后，由不同级别的领导分别审批，需要审批的领导的级别和级数也随费用类型、报销金额以及员工级别的不同而不同，如普通员工交通费500元以下的只需员工直接经理批准就可以，而超过500元则需要上一级经理批准，而部门活动费则需要部门经理批准也可以报销。经过审批的单据被传送给财务部门（目前使用的是人工交递），由财务部门进行审核，符合财务规章制度和公司规定的通过（如部门活动费用必须在该部门的有效额度内），财务部门通知结算部门，结算部门将相应报销款转到员工的银行帐号上。转帐现在是通过操作银行在公司的营业终端传递一份转帐文件进行的。每个员工都有一个成本中心号码（属于员工所在部门），该员工的报销金额记录在成本中心上作为部门的成本。财务部门每天对当日报销的笔数、金额按照部门和种类进行分类统计，也需要对银行支付情况进行统计。员工还可以办理借款和约款，这主要是在部门活动或海外出差等涉及费用比较大的项目，之前首先申请一笔预支费用或者额度，在办理借款后员工报销时候在冲销掉该借款。多笔报销可以冲销掉一笔借款。在涉及借款和约款的报销中，财务人员必须审查报销单对应的借款或约款的情况，确保借款或约款不被重复冲销的情况出现，借款和约款的审批流程和报销类似，只是约款没有结算人员转帐的操作。建设后的系统需要将整个过程电子化，员工应该可以线下填写报销电子单据，然后在线上提交。同时可以随时查询到提交的单据的审批状态，系统也通过email的方式将审批的请求发给各级领导和财务人员以及把审批的状态发给员工。在报销完成后需要将报销后形成的财务凭证数据倒入到SAPR/3中，同时从R/3种获取一些必要的财务数据（如成本中心等）素材（续）要求：该项目是X公司财务部00财年的重要IT实施项目，需要在新财年01年度的时候上线(目前阶段是00财年的Q4）。在采用电子系统后，希望可以离线填写一份电子表格（word或excel）然后提交，同时目前员工反映由于单据种类太多而经常发生填错单据的现象，希望系统可以将所有单据统一起来，同时，由于财务制度的变化，报销的流程也可能发生变化，电子报销系统应该可以很方便的适应这种变化。X公司可以派遣一名财务部的资深员工加入项目组，但没有技术人员加入开发队伍，项目组自己从合作伙伴那里寻找程序员组成了开发团队。这些程序员都具备一定的开发经验（1~2年），但是基本上没有接触过office开发，需要对其进行培训。由于需要处理单据统一的要求，这次开发决定采用XML表示单据，XSLT作为模版来显示不同的单据的技术，这要求页面很多地方必须定义XSLT模版，但目前市面上没有很好的免费的XSLT所见即所得编辑器，这意味着手工书写模版的问题，项目组决定投入一个专门的开发人员进行这方面的工作。2-建立项目团队讨论项目成功的6个因素的重要程度在规定的范围内（时间/资源）完成按照定义完成功能确认系统符合质量标准部署和管理平滑方便提高用户完成工作的效率客户满意团队角色在规定的范围内（时间/资源）完成按照定义完成功能确认系统符合质量标准系统的部署实施运行管理提高用户完成工作的效率客户满意项目团队原则责任平等客户为中心产品为中心质量为中心最佳实践组建小型专业化团队在同一地点共同工作要求客户加入项目团队全体参与项目重要活动在复杂项目中，ProgramManager分成ProjectManager和Architect两种职责项目团队和外部环境的沟通小团队的组织小团队的例子-1小团队的例子-2ProgramManagementReleaseManagementDeveloperTesterProductManagerUserExperience(EndUser)大型团队的组织大型团队组织的例子项目总体组培训组实施组测试组开发组业务组帐务项目组营业项目组计费项目组联接项目组职能团队功能团队讨论从你的经验出发，按照这样的组织团队的方式是否有效？你认为采用上述组队方式有何风险？本节回顾团队原则团队组织的最佳实践小型团队的组织大型团队的组织3-风险管理风险的定义“项目风险是会给项目顺利进行带来负面影响的可能性”区分风险和已有的问题确定风险管理的过程，主动识别、分析和控制风险尽量减小潜在的失败因素，提高项目成功的机率风险管理原则风险是每一个项目和过程必然具备的识别风险是一项正面的活动首先识别风险，然后管理风险风险评估是一项持续的活动强调主动规避风险不简单的以风险的数目来评估一个项目的价值风险管理过程负责人：项目经理收集项目潜在风险因素制定风险计划跟踪风险因素的变化情况知识收集风险管理计划的内容风险管理计划内容要素条件：风险产生的原因后果：如果风险成为问题会给项目带来的影响可能性：风险成为问题的可能性