怎样当好EPC项目经理

怎样当好EPC工程项目经理中国成达化学工程公司胡德银（一）项目的定义项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。•项目是完成一项任务的过程；•项目是一次性的；•项目完成的可能是创建一个产品或一项服务；•项目产品或服务是独特的。*工程项目是广义项目中典型的一类项目。一项目管理概念（二）工程项目寿命周期和项目阶段预可研可研设计采购（制造）施工开车验收咨询项目咨询项目设计项目采购服务项目施工项目开车项目EP项目EPC工程总承包项目EPC工程总承包项目项目定义交钥匙工程项目业主项目管理周期（三）项目过程•项目由过程组成。•复杂项目划分阶段，例如工程项目。•项目过程分为两类：（1）创造项目产品过程；（2）项目管理过程。（1）创造项目产品过程设计采购施工开车（2）项目管理过程启动过程策划过程实施过程控制过程收尾过程（四）项目管理•项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。•项目管理的职能：（1）启动；（2）计划；（3）组织实施；（4）控制；（5）收尾。•项目经理：履行项目管理职能的责任人。设计经理采购经理施工经理开车经理项目经理项目综合管理项目经理综合项目各阶段的管理（一）项目经理在工程公司中的地位•项目经理属于工程公司管理层的高级管理人员。•项目经理是工程公司法人代表在授权项目中的全权代表。•在矩阵管理中项目经理处于中心地位。•项目经理代表公司履行合同受合同的保护和制约。二项目经理（二）项目经理在项目中的作用•授权项目最高管理者的作用。•工程公司在该项目上的合法的、全权代表的作用。•项目管理全过程的系统和总体管理作用。•协调内外各方关系的桥梁和纽带作用。•实现项目目标综合控制的作用。•项目实施效果责任者的作用。（三）项目经理的主要职责1建立项目组织。2制定项目计划。3创造工作环境和工作条件。4组织计划实施。5协调内部和外部关系。6建立项目控制系统，实施项目控制。7负责合同管理和合同变更管理。8审查和受理各种项目报告。9组织考核，验收，结算。10组织项目总结和售后服务。三项目经理的主要工作（一）项目初始阶段的项目管理工作。（二）工艺设计阶段的项目管理工作。（三）基础工程设计阶段的项目管理工作。（四）详细工程设计阶段的项目管理工作。（五）采购阶段的项目管理工作。（六）施工阶段的项目管理工作。（七）开车阶段的项目管理工作。（八）进度管理工作。（九）费用管理工作。（十）材料控制工作。（十一）财务管理工作。（十二）质量管理工作。（十三）合同管理工作。（十四）变更管理工作。（十五）文件管理工作。（十六）项目收尾工作。（一）项目初始阶段的工作*项目经理的职责从合同签定之后开始。1研究和熟悉合同文件。2根据项目范围，确定项目工作分解结构。3建立项目组织，落实工作分工。4制订项目计划。5召开与用户的开工会议。6召开项目的开工会议。7发表项目协调程序。8审查项目基础资料，批准项目基础数据。9审查批准初期控制估算。10发表项目总进度计划。11审查批准项目设计计划。12审查批准项目采购计划。13审查批准项目施工计划。14审查批准项目开车计划。15审查批准项目质量计划。16审查批准项目财务计划。17组织召开总体设计协调会。1研究和熟悉合同文件*通常项目经理是从报价经理那里接手工作的。•业主背景——项目主要与业主共同完成。•项目背景——项目所存在的环境。•合同类型——不同类型的合同采用不同的程序和方法。•合同范围——合同范围是费用、进度和变更的根本依据。•合同条款——合同条款是履行合同的依据。•合同附件——合同附件是合同条款的补充或具体化。*合同文件的优先次序：（1）合同协约书；（2）中标函；（3）雇主要求；（4）投标书；（5）合同条件第二部分（6）合同条件第一部分；（7）投标书附表；（8）承包商建议书。2根据项目范围确定项目工作分解结构•项目范围由合同范围确定。•项目范围用工作分解结构（WorkBreakdownStructure--WBS)的方法定义—项目范围定义。•项目工作分解结构用计算机在工程公司标准工作分解结构上剪裁。•在确定项目工作分解结构的同时，确定项目的代码和编码。*工作分解结构经用户确认。*项目的代码和编码便于项目管理和计算机管理。3建立项目组织，落实工作分工•根据项目范围确定项目组织。•项目组成员：关键人员（KeyPerson）包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、安全经理、进度计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、项目秘书。•项目组成员的确定，由项目经理与部、室主任协商，人事部门协调。•项目经理负责对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。•项目经理掌握专业负责人名单，以下人员由专业室和专业组配备和调度。4制订项目计划*大型项目分别编制项目管理计划和项目实施计划项目管理计划•项目经理亲自策划和编制。阐明如何管理授权项目。•用于向领导汇报和批准。•包含有不宜披露的内部信息。例如复用设计、人工时费率、赢利预测等。•属于工程公司的内部文件，不向用户发表。项目实施计划•项目实施计划由项目经理组织编制。•项目实施计划根据合同和业主要求进行编制，是项目实施的指导性文件。•项目实施计划是一份全面、系统、完整、详细地描述项目实施过程的计划。•项目实施计划经业主确认之后发表。*项目实施计划(projectexecutionplan--PEP)能反映一个工程公司的水平。有的业主要求在报价时提供一份初步PEP。5召开与用户的开工会议•在合同生效后一个月内召开。•与用户共同确定项目开工前须确定的问题，例如：--工艺流程中的待定问题；--主机选型问题；--总平面布置问题；--标准规范问题；--备品备件问题；--项目协调程序等。•与用户的开工会议纪要是项目合同的重要附件。6召开项目开工会议•项目开工会议在合同生效后4~5周召开。一般在与用户开工会议结束后即召开。•项目开工会议的主要内容：--宣布项目组织机构和主要成员；--介绍项目背景、项目范围、项目目标和合同主要条款；--发表项目设计数据或设计统一规定；--讨论初步的项目实施计划。•对于EPC项目，项目开工会议可以与设计开工会议合并召开。7发表项目协调程序•项目协调程序是工程公司与业主（用户）协调配合，密切合作，有序地实施项目的重要条件。•项目协调程序须经业主（用户）确认•。•项目协调程序的主要内容：--工程公司代表（项目经理）与业主代表；--通讯联络途径、地点、方式；--项目实施各阶段的各种会议，内容、时间、地点；--项目实施各阶段工程公司和业主互提资料，内容、时间和要求；--项目实施各阶段工程公司和业主互相审查确认资料，内容、时间和要求；--项目变更管理规定；--费用和财务管理规定；--项目报告的有关规定。8审查批准项目基础资料、项目设计数据•项目基础资料，审查其完整性和有效性。•项目设计数据，设计经理提出，项目经理批准。•设计统一规定，设计经理审查，项目经理批准。•业主提供的设计规定（Practices），设计经理组织审查，项目经理确认。9审查批准初期控制估算•以报价估算为基础，根据合同谈判对报价基础的改变，修订、校审、再发表的一次估算。•初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用。10审查批准项目总进度计划•满足合同对总进度的要求。•根据投料试车的顺序确定工艺装置之间的进度衔接。•根据开车需要确定共用工程和辅助设施的进度衔接。•项目总进度计划指导和约束装置主进度计划的编制。11审查批准设计计划•范围•组织•原则•标准规范•程序•方法•进度12审查批准项目采购计划•范围•原则•标准规范•程序•进度•业主特殊要求13审查批准项目施工计划•范围•组织•原则•标准规范•程序•方法•进度•施工分包14审查批准项目开车计划•范围•组织•原则•标准规范•程序•方法•进度15审查批准项目质量计划•质量方针•质量目标•质量体系程序文件•业主的特殊要求16审查批准项目财务计划•资金投入计划•资金回收计划•资金流动计划•财务用款计划17召开总体设计协调会•总体设计协调会在与用户的开工会议之后召开；•设计原则；•设计统一规定；•设计接口条件衔接；•设计进度衔接。（二）工艺设计阶段项目经理的主要工作设计阶段的划分专利商工程公司工艺包或工艺设计基础工程设计详细工程设计基础设计1工艺流程图（PFD）2工艺控制图（PCD）3工艺说明书4工艺设备清单5设计数据6概略布置图1工艺流程图（PFD）2工艺流程图（PCD）3工艺说明书4物料平衡表5工艺设备表6工艺数据表7概略布置图8安全备忘录9各专业条件1工艺仪表流程图（PID）2设备计算及分析草图3设计规格说明书4材料选择5请购文件6设备布置图（分区）7管道平面设计图（分区）8地下管网9电气单线图1详细配管图2管段图（空示图）3基础图4结构图5仪表设计图6电气设计图7设备制造图8其他专业施工图*提供工程公司作为工程设计的依据，技术保证的基础*把专利商文件转化为工程公司文件，发表给各专业开展工程设计，并提供用户审查*确定工程技术，为开展详细设计提供全部资料，为采购提供技术资料*提供施工所需全部详细图纸和文件，材料补充订货资料专利技术工艺技术工程技术施工图工艺设计项目经理的主要工作1要求工艺设计与项目初始阶段的工作同时进行，一般在2~3个月内完成。2审查工艺设计方案是否符合合同的要求。3确定关键设备，审查先期订货的关键设备的请购单和数据表。4审查技术风险备忘录。5审查安全备忘录。6审查工艺发表资料是否满足工程设计的需要。7审查工艺专业提出的保证值是否满足合同的要求。8工艺设计阶段的其他工作由设计经理或工艺经理协助管理。基础工程设计项目经理的主要工作1审查批准业主（用户）变更。2审查批准项目（内部）变更。3催促用户或其他部门审查的文件。4协调设计、采购、施工、开车之间的矛盾。5组织用户或其他部门对基础工程设计的审核会。6当基础工程设计由其他单位（例如专利商或外国工程公司）完成和提供时，由项目经理组织联合设计或接收。7基础工程设计的其他工作由设计经理协助项目经理管理。详细工程设计项目经理的主要工作1审查批准业主（用户）变更。2审查批准项目（内部）变更。3协调设计与采购、施工、开车之间的矛盾。4主持召开施工动员会，确认施工用设计文件和图纸交付日期，确认设备材料交付日期。5详细工程设计的其他管理工作由设计经理协助项目经理管理。（三）采购过程项目经理的主要工作1审查批准项目采购计划。2审查批准询价厂商一览表。3主持或委托采购经理主持中标厂商协调会。4签署或委托采购经理签署采购合同。5协调采购与设计、施工之间的矛盾。6受理采购过程中的例外报告，例如：—不合格品的让步使用报告；—商检不合格处理报告；—超限设备运输报告；—制造厂商违约报告等。7采购过程的其他工作由采购经理协助项目经理管理。（四）施工管理过程项目经理的主要工作1审查批准项目施工计划。2审查批准项目施工分包计划。3组织或委托施工经理组织施工分包招标。4召开施工动员会。5协调施工与设计、采购、开车之间的矛盾。6受理施工现场的月报告。7受理施工现场的例外报告，例如：—重大工伤事故报告；—施工分包商违约报告等。8施工管理过程的其他工作由施工经理协助项目经理管理。（五）开车服务过程项目经理的主要工作1审查批准项目开车计划。2审查批准项目培训计划。3确认试车方案。4组织检查投料试车条件。确认投料试车日期。5协调开车与设计、采购、施工之间的矛盾。6受理开车进展情况报告。7签署考核报告。8开车服务的其他工作由开车经理协助项目经理管理。（六）项目进度管理的主要工作1确保项目的合理周期。进度费用质量效益合理的周期费用时间费用最低222批准项目总进度计划。符合合同的要求。3审查批准装置主进度计划，协调设计、采购、施工、开车主要里程碑的进度衔接。4受理进度报告。项目进度管理的主要工作（续）5审查批准用户变更及项目变更对进度的影响。6审查批准进度调整计划。7项目进度计划和控制由项目进度计划工程师，协助项目经理管理和控制。8大型