成功软件项目经理的非技术因素

成功软件项目经理的非技术因素第1页共37页目录前言..................................................................................................................................................31.新官上任三把火，别烧着自己的屁股...................................................................................42.管理领导，你会吗？...............................................................................................................83.你以为你是领导？错！你就是一打杂的！.........................................................................114.怎样调动员工积极性？.........................................................................................................155.怎样促进项目组内经验分享.................................................................................................176.为什么要征求下属的意见以及怎样做？.............................................................................197.表扬、批评，还有正确和不正确之分阿？.........................................................................228.把功劳推给下属，把责任揽给自己.....................................................................................259.怎样培养新员工？.................................................................................................................2810.硬制度保你及格，软风气才能满分.............................................................................3211.接班人.............................................................................................................................3312.你是和谁比？下属还是上司？.....................................................................................3413.需求驱动型项目组的组织架构.....................................................................................3514.怎样面试员工.................................................................................................................36第2页共37页前言场第3页共37页1.新官上任三把火，你别烧着自己的屁股我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就将那院子全面整顿，杂草树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：“那最名贵的牡丹哪里去了？”我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当草给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天里成了花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。新官上任的你，是不是也马上开始全面整顿呢？一般来说，新官上任三把火，大部分第一次当项目经理的人一方面有些胆怯，不知道哪些事情要做，不要做哪些事情，重点做哪些，哪一些事情可以暂时放下等待以后来做，希望有人来指点，希望能够依赖上级领导的帮助；另一方面，又担心自己的权威树立不起来，所以想做一些改革来树立权威，所以就仓促进行改革。领导之所以挑选你而不是别人来担这个担子，就是相信你的能力能够胜任这个岗位，领导相信你的能力能够胜任，并不是100%相信你现在的能力能够胜任，而是相信将来的你能够100%的胜任，虽然现在不是100%的信任。所以不要胆怯。换句话说，即使自己能力不行，但矮子里面挑将军，被选出来的也是公司里面目前最适合这个岗位，除了你之外，没有人更适合你来干这个岗位。新官上任三把火，肯定要烧，但千万别着急烧。先了解情况后再烧。先逐个的找每一个员工单独谈心，询问他们对项目组的意见和建议，询问他们个人自身的发展，对自己职业规划，了解他们是否愿意支持你的工作，了解他们的工作量，了解他们目前承担的任务，从中挑选出有责任心，有能力，愿意做出成绩的人作为第4页共37页重点对象来考察。公司的事情无非是三个字：人、事、钱。人要干事，是要人干，做事情、用人都得花钱，做出事情才能赚钱（公司赚利润，个人赚奖金）。而人是核心，所以新官上任最开始的一件事情就是了解项目组成员的情况：态度、能力、责任心、积极主动性、个性等。了解了成员的情况后，在安排事情上就可以有针对性的来安排了。比如说对网络编程技术要求高任务，就交给最熟悉这一块的人去做；项目组如果需要一项新技术，那么就安排给学习能力强的人去做；如果一件事是重复劳动比较多的，就交给想法不多的人去做，这种任务交给想法很多的人去做，他不愿意做，认为你瞧不起他。而把一件不确定因素较多的任务交给一个想法不多的人去做，你会发现他会不断的请示你，要么很长时间过去了，还没有进展。可能对于你的上任，有些成员心里不是太乐意，这个时候，就不能给他安排一些工作范围之外的事情，你得把这些重要但是属于份外的事情交给支持你上任的成员来干，他很高兴接受你安排的任务，认为这是你对他的重用。了解了人的时候，同时也要了解事。项目组在部门里面的职责是什么？和部门里面哪些项目组有哪些协作配合，又哪些流程？哪些任务是你这个项目组发起，哪些任务你们项目组只是配合？和兄弟部门有哪些配合，配合流程是怎样的，哪些是由你们发起，哪些是由你们配合？项目组里面的分工是怎样的？这些要搞清楚。项目组的事情就是这些事情，人、事情、组织结构、风气、机制流程、文档、代码。风气就是已经传得很俗的‘文化’，这个东西很简单，外国人复杂化，说成了文化。什么是风气？打个比方说，兄弟项目组的某个人对你这个项目组的某个人对你们项目组提了一个建议，这个建议能不能到项目组上来？当领导缩短了某项目的开发时间后，你们项目组的反应是什么样子的？当软件出现故障时，你们项目组能不能很自信地说，故障点肯定在其他项目组的模块。出现错误时，是相互推卸责第5页共37页任，还是每个人首先主动承认自己的错误。这些东西很虚，但是如果说，项目经理的部分职责可以授权给其他人来做，但是这个工作永远不能交给其他人来完成，必须由项目经理来做。因为它决定了你带领的是一支士气高涨每个人都喊着‘没问题’的部队，还是一直萎靡不振每个人都说‘不行’的部队。我们学操作系统的时候，老师和我们讲，操作系统是两个核心，一个是静态的，一个是动态的，学好这两个东西基本上就可以把操作系统理解通了。静态的是文件系统，动态的是进程。项目管理也有两个核心，一个也是静态，一个也是动态的，静态的是组织结构，动态的是机制流程。组织结构是什么？就是项目组的任务是怎样分解以及怎样分配给个人的。比如说你们项目组维护一个产品，这个产品有6个客户。每一个客户都有一些个性化的需求，那么你们项目组是按照客户划分成6个小组，每个小组维护一个客户的产品，还是按照模块划分，每个模块里面又分为通用版本和个性化版本呢？不同的任务分解和分配形成不同的组织结构，不同的组织结构能够创造不同的开发效率，就好比石墨和金刚石，同样的是碳原子，然而组成结构不一样，一个可以作润滑剂，而一个可以切割玻璃。机制流程就是完成任务过程中的先后顺序和配合关系。所有的公司都有机制流程，只不过有的公司把它总结提炼出来形成文字形成规章制度，而有的公司暂时没有整理出来而已。一般而言，制定机制流程的目的是为了规范每个员工的行为，降低个人无意中犯错对整个项目组业绩的影响。所以，如果项目组里还没有机制流程，你需要花时间了解现在的运转情况，然后提炼出来制成规范，要求每个员工执行。文档和代码是软件企业的产品。你在交接工作的时候，这两项是重点交接对象。文档是否齐全？是否完整？是否全部提交到文档库？代码是否全部入库？如果没有文档库和代码库，你也要建立文档库和代码库，把这两个产品放到公共仓库第6页共37页去，不能保存到员工的个人电脑里，以免员工电脑损坏导致损失。另外，集中存放能够方面文档和代码的版本管理，对项目组是有好处的。搞清楚人、事、组织结构、风气、机制流程、文档、代码等这些方面的情况后，你才知道哪些是名贵的牡丹，哪些是无关紧要的杂草，知道哪些部分需要改革，哪些地方需要守旧，这样你对项目组的调整才会有的放矢，这三把火才能烧旺大家伙的心。第7页共37页2.管理领导，你会吗？你是项目组里面的boss，项目组里所有人的奖金、罚款、升级、降级都有你说了算，可以说你在项目组里呼风唤雨，想用谁就用谁，但是对领导，你敢使唤吗？和一些项目经理聊天，有的时候聊到工作，听到的就是抱怨，老板抠门不舍得招人，部门经理不愿意招人，经理不想给我们项目组加人，领导不愿意把新项目放到我们项目组，等等诸如此类。我也和很多开发人员聊过天，有时候聊起他们的项目经理，他们有的时候很不屑，这样说：“别看在我们面前耀武扬威的，在领导面前还不就是一哈巴狗，领导说什么就是什么，我们项目组都忙死了，某某项目组的人闲得要命，他却没办法叫领导给我们加人，只能天天压我们天天加班，有什么能耐阿？”。所以有些项目经理很无奈，自己的资源只有这么点，领导还在加任务，手下人天天加班，个个都是熊猫眼，自己也看不下去，可领导好像没看见似的，也不往我们项目组加个把人，怎么办啊？时间久了，自然而言就是牢骚了。像这样的项目经理，只要把思维轻松转个角度，就能很好的解决这些问题了。请你回答下面这些问题：1、项目组是你一人负责，如果项目组出成绩了，全是你一个人的成绩吗？如果项目组把事情办砸了，全是你一个人的失职吗？2、你和领导相比，谁离一线最近？谁最了解一线的实际情况？第一个问题的答案是：虽然项目组是你一人负责，但出成绩了，也是领导的成绩，办砸事情，也有领导的责任。第8页共37页如果领导也有责任在里面，那么做好这项任务需要增加2个人手，你觉得领导会不会增加？当然会！因为不增加的话，任务完不成。刚拿下的500万合同，你告诉领导需要2个懂ajax的技术人员，领导批不批？当然批，不招人的话作不出产品，拿不到合同款阿。项目组是你一人负责，项目组里面的所有任务，所有项目都有你一人负责，这意味着什么？这不仅仅意味着你可以动用你这个项目组的资源，也意味着你可以动用部门里面任何资源，也意味着你可以动用公司里面的任何资源，甚至有需要的话，你