新第三章项目范围管理

第3章项目范围管理——范围在哪里？3.1项目范围管理概述•3.1.1项目范围管理概念项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。3.1项目范围管理概述•3.1.1项目范围管理概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。3.1项目范围管理概述•3.1.1项目范围管理概念工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。3.1项目范围管理概述•3.1.1项目范围管理概念全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）6例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；7例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例3：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。3.1项目范围管理概述•3.1.1项目范围管理概念项目范围管理就是对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。3.1项目范围管理概述•3.1.2项目范围管理基本要素资源目标(SMART原则)需求不同当事人在项目管理中的角色3.1项目范围管理概述•确定项目目标•由项目发起人来确定•项目目标是项目建议书的重要内容,是你希望在结束项目时达到的具体结果。SMARTSpecific明确的Measurable可度量的Achievable可实现的Relevant相关的（Resultdriven由成果决定的）Time有时间性3.1项目范围管理概述确定项目目标的意义和作用：•明确了项目及项目团队成员共同努力的方向•有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之间的一种沟通方式•能产生一定的激励作用•为制定项目计划打下基础即目标——计划的基础•是评价项目成功的基准3.1项目范围管理概述描述项目目标的准则•项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可以测量的数据作为其限定条件；•目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目目标；•目标是应该面向成果的，不是面向成本的；•项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。3.1项目范围管理概述项目目标举例：•在10个月内，在200万美圆的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标•在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子14电动自行车研制的项目描述项目名称电动自行车研制项目项目目标6个月内交付样品，总投资额500万元交付物完成准则符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估验收。工作描述为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，……通过验收。工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑各阶段开始、完成的时间项目负责人意见：按要求保质保量完成任务签名：×××日期：2012年1月15环城高速公路工程项目描述项目名称环城高速公路工程项目项目目标完成环城高速公路工程项目的建设工期：2003.1.1~2004.12.31（两年）费用：4500万元交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中人、机、物总投入约4500万元最高人力负荷约为600人/天重大里程碑开工日期2003年1月1日施工准备完工2003年1月31日结构工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附属工程完工2004年10月31日竣工验收2004年12月31日备注务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意签字：XXX日期：2008年1月1日16学术会议项目描述项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机械化”论坛召开时间：2007年4月27日上午9：00～12：00召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人员、邀请领导会议规模：100人左右重大里程碑：会议报名截止时间2007年4月1日论文征集截止时间2007年3月20日开会时间2007年4月27日3.2项目范围管理的意义与作用•3.2.1确定项目范围的作用为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。3.2项目范围管理的意义与作用•3.2.2项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书项目的合理性说明项目目标项目或交付成果项目范围说明书的作用193.2项目范围管理的意义与作用•3.2.2项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任（免责）项目制约因素项目假设条件项目范围说明项目名称：项目经理：日期：项目发起人：编号：项目论证（商业需求、需解决的商业问题）项目产品和可交付成果：目标（符合S.M.A.R.T原则）：¨时间：¨费用：资源：约束条件：假设条件：主要风险：项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理的主要工作一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。3.3项目范围管理的内容3.3项目范围管理内容•3.3.1启动•识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。•项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种使项目得以开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也叫“问题或机遇”，所做出的回应或对策。市场需求：如新建一个炼油厂竞争需求：如一项新开发管理咨询业务消费需求：衣着方面追求独特个性科技进步：如DVD的出现VCD的淘汰法律要求：新环境保护法对汽车排气要求3.3项目范围管理内容•3.3.1启动1、启动过程的输入2、启动过程的工具与技术3、启动过程的输出项目限制条件工期与日程限制；资金限制；范围限制；限制条件的变动会从整体上影响到项目；变动在可允许的范围内；牵一发而动全身；3.3项目范围管理内容•3.3.2范围规划1、范围规划的输入2、范围规划的工具与技术3、范围规划的输出283.3项目范围管理内容决定范围的要素项目范围备选方案风险概率风险后果得失比投资成本运营成本损益比技术模式运营模式合作模式增减功能增减服务性价比操作风险成本估算商务模式市场竞争293.3项目范围管理内容范围形成的过程假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜防盗门密封窗复合木地板墙内网格线窗帘抽油烟机装饰性吊灯空调抽水马桶吊扇成本约束时间约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺30范围形成的过程加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。3.3项目范围管理内容项目范围减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束3.3项目范围管理内容•3.3.3范围定义1、范围定义的输入2、范围定义的工具与技术3、范围定义的输出3.3项目范围管理内容•3.3.3范围定义1、范围定义的输入范围说明约束条件假定其他计划编制的输出历史信息3.3项目范围管理内容•3.3.3范围定义2、范围定义的工具与技术（1）工作分解结构模板（2）分解：确定各层确定是否足够详细确定组成元素核实分解的正确性3.3项目范围管理内容•3.3.3范围定义3、范围定义的输出（1）工作分解结构•合同工作分解结构（CWBS）——它用于定义卖方提供给买方报告的层次，CWBS通常不如卖方管理其工作所使用的WBS详细•组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元3.3项目范围管理内容•3.3.3范围定义3、范围定义的输出•资源分解结构（RBS）——是OBS的一种变异，通常将工作元素分配到个人使用•物料清单（BOM,billofmaterial）——表述了用于制造一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解结构（2）更新的范围说明3.3项目范围管理内容•3.3.4范围核实1、范围核实的输入2、范围核实的工具与技术3、范围核实的输出37范围的审核指标项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认38范围由谁来审核？团队成员发起/投资人客户/消费者项目范围计划3效果满意度2目标效益风险1可行性合理性项目范围计划393.3项目范围管理内容•3.3.5范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。项目范围时间约束成本约束403.3项目范围管理内容•3.3.5范围变更控制范围变更的动因：范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事二是借力抵力413.3.5范围变更控制范围变更的控制程序范围变更申请引发成本变更分析变更综合评估批准变更否决变更引发工期变更分析引发质量变更分析3.3项目范围管理内容3.3项目范围管理内容•3.3.5范围变更控制1、范围变更控制的输入2、范围变更控制的工具与技术3、范围变更控制的输出43结论•胜兵先胜而后求战——范围管理作好方可实施•败兵先战而后求胜——范围没做好就实施443.4项目范围的工具和技术-WBS复