新项目经理培训--走向领导岗位

走向领导岗位人力资源部物业新项目经理培训讨论：1、你最欣赏的一位上司。2、他具备什么样的特征。（至少三条）3、你做领导至今感觉最难的问题是什么？方法：团队讨论时间：15分钟走上领导岗位反思自己：具备几条？服务性行业的特点：1、无形型2、不一致性3、不可分割性4、无存货性走上领导岗位劳动密集性行业特点：1、占用资本及资金少2、人力投入产出比低3、组织结构庞大4、受政策法规影响大5、人员管理重中之重走上领导岗位通过他人实现目标的人、领导就是影响按第二方案踢走上领导岗位我心目中的好上司技术技能人际技能概念技能高阶管理层中阶管理层初阶管理层非管理阶层走上领导岗位优秀管理者的行为与内容以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心做对的事PK把事做对管理自己管理团队管理任务管理自己案例一：客户投诉上班路过某项目商业广场，连续看见我们万科物业3个员工向一位可能是领导的人物问好：第一位员工是个清洁工，热情地向这位领导问好，可他居然向没见到一样；后两位是我们万科家园的保安先生更有礼貌，他们分别向这位领导，立正敬礼，同时问好，可那位依然牛X，当着那么多人的面，竟然对别人的问候置之不理，你总得给向你问好的人点面子吧，我都替你羞。建议：有外人在场的时候“您”最好给别人一点面子，当别人向你问候时，点个头啦，或淡淡的笑笑...领导这样很普遍？--可悲！！！！请问：如果你是这三名员工，你会怎么想？管理者的言行是团队风貌的缩影，以身作则是对管理者的基本要求，期望别人做到的事情，首先自己要做到。团队烟酒文化万科的登山文化提前上班和加班的习惯不用电脑管理自己热爱所做的工作并有责任性公司制度执行的表率工作认真、细致实事求是，信守诺言，不承诺做不到的事情为人正直，有正义感主动改善自己的工作不张扬个人贡献，不表功管理者应以身作则：管理自己使行动和共同的理念保持一致－《领导力》什么是服务心态？小故事：1、餐厅服务员的苦恼！2、小区停电引发的骚乱！管理自己服务心态是物业经理必备的基本功，没有发自内心的服务意识做不好服务行业。为客户创造价值是我们存在的理由。不仅自己要有服务心态，还应知道如何去影响团队树立服务意识。管理自己思考：物权法对物业管理行业有那些方向性影响？你经常会遇到培训与工作发生冲突的时刻，如何处理？《保安服务业条例》如果颁布，对物业行业影响如何？自学,15%集中培训,35%教练,50%管理自己学习是一种生活方式！深圳物业公司读书月学习“街对面”的竞争对手读报会管理自己案例二：员工投诉我是×服务中心一名很普通的安全员，我的文化水平不高，虽然我们的岗位很平凡，但是作为一名一线员工，我深知自己工作的重要性。说句实话，冬天冷夏天热，平时真的很辛苦，下了班有时候要开会、培训、训练，但是这个都是对我们有好处的。可是最近我碰到一些问题，我记得体系文件中有文字写的紧急集合一个季度进行一次，可是最近管理处最近的一个星期里几乎天天都要紧急集合，有的时候一天好几次，别的暂且不说，现在夏天天气越来越热了，也入伏了，气温越来越高，空气湿度也越来越大，一般人都不愿意出门了，索性在家、在办公室吹空调，可是我们呢？在炎炎烈日下，还要坚守自己的岗位，三十八九度的天气，我们一站就是七八个小时，下班了就想好好的休息一下这样无论是对我们的身体，还是现场工作的服务质量都是有好处的。可是领导们一句话说紧急集合就集合，是不是应该考虑一下我们的情况？管理处是一个大的团队，大家都想把自己的工作做得更好，让客户满意，可是领导们在让外部顾客满意的同时，是不是应该也多关心一下内部的员工呢？工作不分贵贱，大家出来打工挣钱都不容易，希望领导不要完全凭自己的想法去做事，多考虑一下我们的感受。管理自己讨论：如果你是项目经理，如何思考并采取哪些行动？方法：团队讨论时间：10分钟分享：3分钟管理自己今天的方法就是明天的问题——应变能力对新的变化抱有积极的态度（每个问题至少有三个以上的解决办法）有旺盛的工作精力有平稳的情绪和心态能调整自己以适应不同的管理风格在压力情景下能够完成工作能根据环境要求调整个人的行为方式管理自己管理自己离职原因（意见反馈）人数比例制度问题：管理过于严格、压力大，无法适应工作6125.10%发展前景不乐观5522.63%生活原因急需回家3916.05%无意见（自己还是愿意在万科工作，但家人不同意）2610.70%管理问题：对基层班长不满、上级领导不够关心239.47%薪酬不理想156.17%生活条件差（伙食、住宿）135.35%希望继续学习深造62.47%避亲（有直系亲属在同部门）31.23%希望调动未果20.82%内部环境变化：安全员流动原因抽样调查敏感的应对外界环境变化：对象老进城打工者新进城打工者既往经历有较长的务农经历大多没有务农经历学历学历较低初中、高中毕业职业选择对于工作期望不高不愿意脏累打工目的盖房子、娶妻、生子闯天下、寻发展未来期望返回农村期望城市认可1980前出生,20%1980后出生,80%管理自己02004006008001000深圳广州东莞中山上海南京南昌沈阳大连长春鞍山北京天津成都武汉2003年、2004年、2005年、2006年各地区最低工资标准变化表敏感的应对外界环境变化：管理自己管理自己1.以身作则——期望别人做到的事情，首先自己要做到。2.学习是一种生活方式，尤其是在工作中学习。3.服务心态是物业经理必备的基本功，没有发自内心的服务意识做不好服务行业。4.应变能力——今天的方法就是明天的问题5.专业能力是管理者做正确判断的前提小结：管理自己管理自己管理团队案例三：公司目前有个项目管理绩效非常差，公司人力资源部组织人员对该项目进行了调查。调查发现，该项目不仅现场服务质量差，客户意见大，而且团队氛围不健康，小团队氛围比较严重，服务中心才刚刚讨论的问题，业主马上就知道了结果了。为此公司决定调整负责人，彻底扭转项目目前的局面。公司研究决定，由你接收该项目。你一到任，有个业务主管走到你的办公室说，“经理，您新来的，这个项目有很多特殊情况，也有很多复杂的人际关系，为了让你了解更多地情况，我想跟你汇报一下，让您做到心里有数”。如果你是这位经理，该怎么办？团队讨论5分钟分享2分钟管理团队公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。一个优秀的团队应该有共同的价值观有了共同的价值观才能凝聚力量有了共同的价值观沟通才会更加顺畅营造一个好的团队氛围是经理人的责任“相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”——BillHewlett管理团队万科文化之根：人文精神（对人永远尊重；和谐、有利于创新的组织环境；健康丰盛人生）市场化原则（判断标准；做事方法）管理团队做简单而不是复杂——简单能降低企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。做规范而不是封闭——阳光是最好的杀毒剂，透明度为组织赢得了信赖。做规范而不是权谋——遵守规则的最轻松，只有遵守规则才能培养内在的市场化竞争优势。做责任而不是暴利——追求公平回报的同时不忘记自己身上的责任。万科的管理方法论管理团队案例四：某项目经理张某夜间查岗，在检查到4号岗位（某栋大厦的门岗）时，发现其在职期间睡觉，检查结束后，你马上叫来班长，纠正其错误，并要求按规定处理。这时班长说：“4号岗职员睡觉确实不对，但如果按规定严肃处理可能过于严重，因为其睡觉主要原因还是因为地产公司开盘，已经有两天连续加班了，如果将其严肃处理，会给其他安全员带来严重不满，会影响到整个团队的士气，另外现在安全员确实不好招聘，缺岗现象也比较严重，能否扣20分处理”，考虑这种情况，张经理左右为难.请大家讨论5分钟如果是你如何处理此事件？管理团队经济学原理－人对激励会产生反应正激励与负激励需要同时擅用底线和价值观的坚持减少潜规则掌握技巧擅用奖惩措施，传递公司价值导向惩罚结束，同时需要考虑预防措施（减少直线思维）激励是导向管理团队案例五：员工投诉员工吴某为某项目负责租售业务人员，在离职后向您实名投诉另外一名租售人员王某，投诉其在租售业务中：1、服务费未上交公司；2、中间赚取差价；3、要其联伙赚取差价，在未得到帮助后，威胁其离职。这个时间正好为年末，公司正准备进行经营管理责任书的考核，如果此事件为真，可能追究日常管理的责任，而产生扣分，进而影响本部门的奖金。此事件现在还不知真假，作为项目经理如何处理。管理团队对人永远尊重追求公平回报开放透明体制万科的底线：管理团队达成工作目标是每个经理人的天条，优秀的经理具有很强的成就导向。关注工作目标，追究卓越把工作结果和预定的工作标准进行比较在制定目标，作出决策时要考虑潜在的投入产出在不确定情况下，尝试新事物，新方式以达到工作任务工作不是对上级负责，是对公司负责。不是对过程负责，是对结果负责。管理团队BI缘何成了“悲哀”把检查当成了目的BI是集团的要求简单的责任下放管理团队走动式管理（蜥蜴行动）与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做好如何管理过程？管理团队走动式管理的好处对员工而言被关心沟通的渠道建立信任对管理者而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题管理团队细微处分高低——关注细节是经理人的必修课从万科的厕所文化看精品服务！管理团队案例六：万科的领导来看看..我刚来万科时，一直相信万科对每一个员工都是公平的，但是万科家园的管理让我们很多员工一次又一次的失望，三区的队长当值时间睡觉，有人向领导反映，领导就说什么给一次机会，考核5分就蒙混过去了..，也不知道万科的那些制度都到那里去了，后来他也是一个样，虽然上班还是上了，但是上班期间到宿舍抽烟、玩电脑..，也不知道是领导没发现还是装着不知道，希望公司的领导给家园这么多安全员一个回复..请问：案例说明了什么？请大家思考并回答管理团队鼓励心态开放，畅所欲言的沟通方式知道何时应该得罪人（被尊重远比受欢迎更重要）对待上司和下属沟通的原则及时正面技巧对缺席者的忠诚面对多名上司，切忌制造矛盾开放团队氛围让人们自愿追随某人，必须让大家相信其真诚、有能力、有前瞻性、有激情－《领导力》管理团队作为一名管理者，应该作班长？还是作船长？班长即冲锋在前，享乐在后；船长即把握方向、风险决策，具体事务由下属去完成；在队伍不成熟的时候，要作班长，培养与教会你的下属；队伍成熟后，要作船长，一方面需要抽出时间与精力关注宏观，一方面，要更为充分在使下属得到煅练。安排工作更多是看准备度。“在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度”管理团队案例七：安全员打架事件某日晚，超市送货员在商业街骑单车离当值安全员康某20米左右时，当值安全员向其打停车手势，但该送货员将头扭向一边，非但不下车，相反加速向康某方向冲来，在离康某不到一米被拦截，康某礼貌的再次提醒其下车，并告诉其在商业街骑车那麽快，撞到人要负责任的，商业街不能骑单车这有标示牌。超市送货员不但不接受我安全员的好意应引导，反而说：“我骑了，怎么着，我撞死你，”随后又骑着车走，安全员再次提醒其不要在商业街骑车，不要那麽窜，超市送货员听了这话，下车气势汹汹的对康某讲：“你他妈的骂我，想打架，我整死你”。随后就推当值康某，并往康某胸部打了两拳，康某向后退了两步未还手，但是说了他一句“骑车还这份德性”准备离开时，超市送货员又一拳打在安全员康某鼻子上，将康某鼻子打出血，康某情绪随之激动起来，顺手打了他头部一拳（当时忘记手中有签到棒）把其打伤，随后在其他相关人员的劝导中，该商铺双手还死死的掐住当值康某的脖子不放，还说：“我卡死你”。按公司规定，商业街是不允许自行车通行的，该安全员也在执行正常工作要求，并且住院，在此情况下，做为项目经理的你如何处理？请大家讨论5分钟如果是你如何处理此事件？管理团队经理人思考问题要有前瞻性，善于透过表面看本质，做到防微杜渐。危机的演变过程事故征兆事故发生危机处理不当潜伏期突