施工项目管理组织

第二章、施工项目管理组织一、工程项目管理组织概述1、组织的含义组织第一层含义是名词,指组织机构第二层含义是动词,指组织行为。组织三要素：1、管理部门（职能部门）；部门设置2、管理层次；分级设置3、管理跨度（管理幅度）。直接管理人员设置一、工程项目管理组织概述2、施工项目管理组织项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。项目组织一、工程项目管理组织概述施工项目管理组织结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者。（2）项目管理者，即项目组织层。(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层决策层中间控制层操作层一、工程项目管理组织概述工程项目组织策划一、工程项目管理组织概述项目管理的组织职能(1)组织设计（选组织系统、划分部门职责、制定制度）(2)组织联系（确定组织内各职能部门相互关系）(3)组织运行（确保职能部门完成各自的工作，达到组织的目的）(4)组织行为（用行为科学、社会学及社会心理学的原理研究、影响组织中人们的行为）(5)组织调整（根据组织目标的变动、环境的变化、组织运行出现的问题，对组织进行优化调整）一、工程项目管理组织概述3、施工项目管理组织机构设置原则目的性原则（根本目的是实现组织功能、实现项目目标）精简高效原则（在实现目标的前提下，尽量精简高效）管理跨度和分层统一原则（跨度大，直接管理人员多；层次多，命令转达多）业务系统化管理原则（形成一个严密、封闭的组织系统）弹性和流动原则（适应工程任务变动对管理机构造成人员调整、部门调整等的影响）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素一、工程项目管理组织概述←目标划分←工作划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈研究项目确定项目目标设事分层次设机构定责任能实现目标吗？授权设人定制度是实施否组织机构设置程序图二、建设工程项目的组织形式（管理模式）业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意(一)业主自管方式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(二)工程指挥部形式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(三)项目总承包形式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(六)BOT管理形式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设一经营一转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的BOT方式。BT模式，建设-转让；BOOT模式，建设-拥有-经营-转让我国正在推行的PPP模式：PPP模式即Public—Private—Partnership的字母缩写，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。公私合营模式（PPP），以其政府参与全过程经营的特点受到国内外广泛关注。PPP模式将部分政府责任以特许经营权方式转移给社会主体（企业），政府与社会主体建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，政府的财政负担减轻，社会主体的投资风险减小。三、建设项目管理的主要形式3矩阵式项目组织形式12部门控制式项目组织形式4事业部式项目组织形式工作队式项目组织形式组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种二、建设项目管理的主要形式特征原部门不能随意干预其工作或调回人员。项目组织成员与原部门脱离。职能人员由项目经理指挥，独立性大。项目管理组织与项目同寿命。1234（一）工作队式项目组织三、建设项目管理的主要形式（一）工作队式项目组织项目经理企业土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作三、建设项目管理的主要形式（一）工作队式项目组织三、建设项目管理的主要形式（一）工作队式项目组织优点缺点各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。配合不熟悉，难免配合不力三、建设项目管理的主要形式特征施工队改个名称叫施工项目经理部，并不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。（二）部门控制式项目组织三、建设项目管理的主要形式（二）部门控制式项目组织施工队工程部施工队（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组职能职能职能三、建设项目管理的主要形式（二）部门控制式项目组织优点缺点从接受任务到组织运转启动，时间短不能适应大型项目管理需要人才作用发挥较充分，人事关系容易协调职责明确，职能专一，关系简单项目经理无需专门培训便容易进入状态不利于精简机构三、建设项目管理的主要形式（二）部门控制式项目组织总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销三、建设项目管理的主要形式（三）矩阵式项目组织特征项目经理有权控制、使用职能人员。专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，组织弹性大。没有人员包袱。1234三、建设项目管理的主要形式（三）矩阵式项目组织优点缺点一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。配合生疏，结合松散难于优化工作顺序三、建设项目管理的主要形式（三）矩阵式项目组织某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......三、建设项目管理的主要形式（四）事业部式项目组织（一）特征项目经理有权控制、使用职能人员。各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。主要思想：集中决策，分散经营；所以事业部又称为“分权的联邦制”。12三、建设项目管理的主要形式（四）事业部式项目组织优点缺点当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。三、建设项目管理的主要形式（四）事业部式项目组织顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理1、按地区设置三、建设项目管理的主要形式（四）事业部式项目组织顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲产品事业部D项目经理E项目经理乙产品事业部总经理2、按产品设置三、建设项目管理的主要形式（四）事业部式项目组织三、建设项目管理的主要形式组织形式选择大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。简单项目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部门控制式。在同一企业可以采用几种形式，如事业部＋矩阵式，工作队式＋事业部式，但不能矩阵式＋工作队式四、项目经理部（一）项目经理部的作用施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构作用一次性管理机构：项目经理的办事机构：是一个组织体：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责四、项目经理部（二）建立项目经理部的基本原则（1）根据项目组织形式设置(2)根据项目规模、复杂程度和专业特点设置(3)根据任务的变化设置(4)要面向现场(5)应建立运转的管理制度四、项目经理部（三）项目经理部的部门配置和人员配备(1)项目经理(2)经营核算部门(3)工程技术部(4)物资部(5)监控管理部门(6)综合办公室及主任职能四、项目经理部（四）项目经理部的运行1、制定项目经理部管理制度并执行2、项目资源和生产要素优化配置和动态管理3、控制项目工期（进度）、质量、成本和安全等目标4、协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系5、对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并实施奖惩四、项目经理部（五）项目经理部的撤销1、工程已经竣工验收。2、与各分包单位已经结算完毕。3、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。4、项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审计合格。5、已与企业管理层办理了有关手续。例如在文件上签字、档案资料的移交、帐目的清结、材料设备的回收人员的遣散、移交及现场环卫等。6、现场最后清理完毕。五、项目经理（一）项目经理的地位•项目经理constructionprojectmanager――企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人项目经理地位(1)是项目管理的责任人：（2）是桥梁和纽带（3）是各种信息的集散中心（4）是施工项目责、任、制的主体五、项目经理（二）项目经理的职责1、代表企业实施施工项目管理。2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。3、组织编制项目管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。8、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10、处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。五、项目经理（三）项目经理的权限＋＋＋＋五、项目经理（四）项目经理的利益施工项目经理的利益分为两个方面：(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。(2)除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。＋五、项目经理（五）项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制—responsibilitysystemofconstructionprojectmanager以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确立项目经理部与企业/职工三者之间的责权利关系。五、项目经理（五）项目经理责任制项目经理责任制的主体与重点主体重点特点项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理在于管理①对象的终一性;②主体的直接性;③内容的全面性;④责任风险性。五、项目经理（五）项目经理责任制项目经理责任制的作用1、有利于项目经理﹑企业﹑职工三者之间的责﹑权﹑利﹑效关系。2、有利于对项目的法制管理3、有利于管理规范化﹑科学化和提高产品质量4、有利于提高经济和社会效益五、项目经理（五）项目经理责任制项目经理责任制的作用1、有利于项目经理﹑企业﹑职工三者之间的责﹑权﹑利﹑效关系。2、有利于对项目的法制管理3、有利于管理规范化﹑科学化和提高产品质量4、有利于提高经济和社会效益五、项目经理（五）项目经理责任制项目经理责任制的作用1