好啊网：基于战略的绩效薪酬体系设计

基于战略的绩效薪酬体系设计第一讲基于战略的薪酬设计1.薪酬的战略重要性•贯彻战略：高尔夫球•融合文化：中美日本•吸引人才：华为武汉•留住人才：重庆火锅•形成合力：项目管理•控制成本：招生接待•保持稳定：政府国企•增竞争力：华为股权2.员工薪酬决策•离职跳槽•降低投入•降低产出•毁坏设施•偷窃公物•公平有效•投资移民•外部公平：不走•内部公平：不流•自身公平：不怠3.影响薪酬的因素兼并收购战略变革组织文化薪酬制度组织结构战略变革组织文化•日本：年功序列•美国：能力工资•中国：岗位工资组织结构兼并收购•高的略升•低的看齐•优化结构•提升效率4.薪酬输入把握输出外部环境国家文化劳力市场法律法规组织环境组织文化组织战略领导方式运营技术其他活动合理合法分析规划招聘配置培训成长绩效评价薪酬目标贯彻战略适应文化吸引人才形成合力留住人才稳定规模控制成本发挥潜力薪酬设计据行业，定水平按部门，定制度依性质，定组合照岗位，定空间共参与，定双赢薪酬应用激发热情改变态度优化行为改进技能增加效率改善效益你喜欢钱还是闲？薪酬水平因时而异？5.扮好角色分清责任•部门经理：•合理合法•战略一致•协商确定•价值确定•结构设计•沟通原理•公平执行•人力资源管理者•合理合法（确保人权）•战略一致•协商制定•了解偏好•评价反映•确定价值•沟通政策•做出决策•员工：•理解制度•目标一致•参与设计•反映偏好•确定价值•安排投入•满意与否•投诉反馈6.薪酬确定流程•外部调查，确定基准•根据基准，确定水平•领先•滞后•匹配•根据水平，确定结构•基本薪酬：满足自身和家庭需要•激励薪酬：操作者15——50%；管理者：30——100%•津贴福利：特殊补偿薪酬组合有什么不同？任务薪酬制岗位工资制•按照员工在组织中的不同岗位确定其薪酬的薪酬制度，适用于专业化程度高、分工较细、技术单一、工作对象比较固定的组织。–特点：•1.同岗同酬•2.以岗位评价为基础•3.通过晋升而提薪–优点•1.客观性强•2.岗位责任、权力与利益相结合•3.操作简单，成本低–缺点•1.忽视业绩差异•2.难以对员工形成长期激励•3.不利于增强组织对环境的反应速度–前提1.岗位任务明确2.组织环境稳定绩效薪酬制•各种奖励计划、可变薪酬计划、风险报酬、成功分享等等。•假定：•（1）工作绩效可度量•（2）个人绩效可区分•（3）可体会绩效差别和薪酬差别关系•（4）不同薪酬水平可带来不同绩效行为•（5）个人绩效提高可推动组织绩效提高•条件：•（1）薪酬范围足够大，档次可拉开•（2）有完善、准确的绩效评估体系•（3）有浓厚的企业文化氛围支持•（4）能清晰表述绩效与薪酬间的关系计件薪酬制1.构成要素（1）单位时间薪酬标准（2）单位时间的劳动定额（3）计件单位（4）计件单价（5）具体计算和支付规定–2.实施条件（1）成果易于衡量（2）速度自己控制（3）工作成果流量（4）工作持久–优点：–便于计算、容易理解、原则公平；–易达成一致协议，减少发现价格和度量的成本；–充分调动积极性，减少机会主义行为•缺陷–（1）雇主发现收入水平高，随意提高产量标准；–（2）计件薪酬制所依赖的工业工程特征；–（3）计件薪酬制增加了检验产品质量的成本。•计件工资制•年功序列制•技能工作制•业绩提成制•协议工资制•年薪制•股票期权•员工持股8.奖金奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是基本薪酬制度的一种辅助形式，可以弥补计时、计件薪酬的不足，特别是对员工在生产过程中提高质量、节约材料与经费、革新技术等方面所作的贡献。–（一）特点1.单一性2.灵活性3.及时性4.荣誉性–（二）类型•根据周期分为月度、季度和年度奖；•根据发奖次数分经常性和一次性奖金•根据奖励范围有个人奖和集体奖•从奖励条件有综合奖和单项奖9.津贴•为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种薪酬形式，包括补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴。•习惯上人们一般把属于生产性质的称作津贴，属于生活性质的称作补贴。（一）特点1.津贴是一种补偿性的劳动报酬2.津贴具有单一性3.津贴有较大的灵活性，可以随工作环境、劳动条件的变化而变化，可增可减，可减可免–（二）津贴的类型•1.具有补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴–（1）矿山井下津贴–（2）高温临时补贴•2.兼具补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴–（1）野外工作津贴–（2）林区津贴–（3）流动施工津贴–（4）艰苦气象台站津贴•3.具有维护员工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴–（1）保健津贴–（2）医疗卫生津贴•4.具有补偿员工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴•5.属于鼓励员工提高科学技术水平和奖励优秀工作者的津贴•6.具有生活福利性质的津贴第二讲基于战略的绩效考核1.绩效评价为什么重要•明确目标导向•提升工作效益•增加工作效率•提升激励水平•完成工作任务•实现战略目标2.理解输入把握输出外部环境国家文化劳力市场法律法规组织环境组织文化组织战略领导方式运营技术其他活动合理合法分析规划招聘配置培训成长薪酬绩效确定目标贯彻战略实现目标提升效率降低成本科学合理公平公正激励依据提升士气评价设计谁评价，评价谁评什么，怎么评何时评，何地评形式明，责任清信效度，要保证评价核心绩效结果行为特质评价应用薪酬福利职位晋升培训开发工作设计评价优化评价沟通绩效反馈管理冲突诊断原因调整目标3.扮好角色分清责任•部门经理：•三方协同制定指标•理解误区避免错误•评价绩效保存记录•诚实反馈建设建议•虚心接受建议反馈•根据结果做出决策•个体团队诊断原因•员工协同改善绩效•提供支持消除约束•人力资源管理者：•提供工作分析数据•参与确定绩效指标•培训绩效评价主体•管理绩效评价过程•培训给出接受建议•监督绩效导向决策•帮助诊断绩效原因•提供投诉反馈支持•员工：•参与绩效目标设定•理解绩效目标标准•坦诚评价不同主体•参与自身绩效评价•寻求提出建设建议•诊断自身团队原因•制定绩效改善策略•提升自我管理技能4.定好内容选好指标•绩效目标：•有效可靠、多标准、衡权重•绩效指标：•周边绩效——组织公民、自愿工作、帮助他人、患难与共、维护组织•个人特质——性格、兴趣、爱好、价值观、能力等•工作行为——管理多元化、顾客服务、工作履行、较易观察•目标结果——产量、销量、满意度等5.把握时机•集中考核：•变革、转型•周年考核：•成立时间•自然考核：•年度、季度、月度•可能考核：•里程碑、检核点6.选好人选•自身：•满意、夸大、仁慈•同事：•真实、有效、主观（人际）•下属：•具体、针对、匿名•上司：•准确、有效、合理（人际）•下游：•科学、准确、合理、有效•记录：•客观、真实、有效评价主体上司记录下属下属同事自评7.选好方法•直接打分法•强制分布法•等级量表法•行为锚定法•行为观察法•指数法•目标管理法强制分布法等级量表法1(Low)234567(High)QuantityofWorkX行为观察法8.识别误区•晕轮效应：人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。好坏夸大的绩效评价现象。•仁慈效应：在对人的特性进行评定时,好的评价常多于不好的评价。•严苛效应：在对人的特性进行评定时,不好的评价常多于好的评价。•趋中效应：错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。•第一印象：在与陌生人交往的过程中，所得到的有关对方的最初印象称为第一印象。第一印象并非总是正确，但却总是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的过程。•近因效应：人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。•对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。9.优化评价流程收集绩效信息绩效信息编码存储绩效信息回顾绩效信息整合绩效信息做出绩效评价记录绩效结果认知误差社会情境10.提升绩效评价准确性•提供评价打分表•工作活动划分明确•绩效维度相互独立•避免模棱两可指标•提供记忆辅助•工作日志记录•关键事件档案•电子记录•评价主体培训•提供激励晋升•分清承担责任•增加评委构成11.绩效反馈沟通•时机：及时、针对•场合：轻松、温馨、安静•准备：安排、目的、内容、双方•内容：障碍、约束、资源、信息、能力、沟通、目标•技巧：对事不对人12.后续保障•强化•惩罚•转岗•降级•辞退谢谢!