核电施工项目的成本控制体系(DOC 13)

核电施工项目的成本控制体系关键词：计划成本实创价值实际成本成本偏差过程控制Abstract：ThispaperbrieflydescribestheprinciplesofCostControlSystem,particularlypointsoutthedifferencebetweenCostControlSystemandthespecificwaysofcostreductionwhileintroducesinsomedetailtheessentialaspectsofCostControlSystem;italsomakessuggestivepredictionaboutthefuturetrendoftheprojectcostcontrolsystem;andfinally,callsforthedevelopmentofmanagementproceduresandthecorrespondingcomputersoftwaresforthecostcontrolsystemofconstructionprojects.Keywords：ScheduledcostActualvalueproducedActualcostCostdeviationProcesscontrol近年来，建筑市场的竞争越来越激烈。一方面，为了获得工程项目，对外投标报价不能高；而另一方面，为了吸引优秀人才，对内工资待遇不能低。面对如此苛刻的约束条件，施工企业的经营难度大大增加。在必须保证质量、进度、安全的前提下，要想再赢利，实在不容易。赚钱如此难，应该怎么办？答案是--为施工项目创建一套严谨高效的成本控制体系！1施工项目成本控制体系的基本轮廓1.1施工项目管理的终极目标不同类型的项目可能具有不尽相同的管理目标。对于一个施工项目而言，项目管理的任务就是：在满足工程质量、进度和施工安全的前提下力求项目成本最小，从而实现项目利润最大。因此，施工项目管理的终极目标应该是利润最大化。终极目标可以分解成更为具体的四大分目标，即：质量目标、进度目标、安全目标和成本目标。如果分目标均能得到保证，那么实现终极目标自然不成问题。但是，质量、进度、安全和成本四者之间，存在着既对立又统一的矛盾关系。施工项目管理的难度也由此产生。四大分目标，如果只要求实现其中的一个或者两个，通常很容易；同时实现质量、进度和安全目标，也不算太难。项目管理中最棘手的难题在于，必须统筹兼顾，综合平衡，恰如其分地处理四大分目标之间的矛盾关系，才能实现项目管理的终极目标--利润最大化。在施工项目管理的四大分目标中，成本目标地位特殊，因为项目利润等于项目收益减去项目成本。也就是说，成本分目标对项目管理的终极目标具有直接影响。我们可以毫不夸张地说：对于施工企业，质量、进度和安全只是手段性分目标，而成本分目标却几乎等价于项目管理的终极目标。然而，在某些施工企业中，我们常常遗憾地发现：最重要的成本目标常常被放置在最次要的地位上。有些单位的某些项目经理，由于过分注重手段而忽视了既定的奋斗目标，甚至干脆将保证质量、进度和安全与项目管理的终极目标划上等号。只要质量没问题、进度跟得上、安全没出事，就以为大功告成。事实上，如果项目管理去掉成本这样一个约束条件，那将无法显示一个优秀管理者的出众才能。因为不考虑成本的情况下，不够优秀的管理者常常也能够实现一流的质量和一流的进度。因此，施工企业的管理者，在努力追求质量、进度和安全分目标的同时，必须时时刻刻考虑到成本目标的制约。在市场经济时代，说出来不会错的依然是：质量第一，安全第一；再加一句不嫌多的可以是：经济效益高于一切！1.2确保终极目标的管理体系实事求是地讲，对成本漠不关心的项目经理并不多见。尤其在市场经济环境下，多数项目经理也还是很重视施工成本的。每一个施工单位，都制定了许多旨在降低成本的措施办法和规章制度。在力所能及的范围内，每一位项目经理都在努力控制着项目的施工成本。但是，施工项目的成本管理，不单是一个思想认识问题，它更是一个管理技术问题。正如质量管理一样，施工项目的成本管理，是一项系统工程，必须建立一套完整而又科学的管理体系。特别是对于规模较大的施工项目，个别的零星的降低成本的方法，很难满足成本管理的需要。体系与方法的区别，可以通过一个典型实例加以说明。不少施工单位，为了提高工效，实行定额工时承包制。采用这种方法，能够调动工人的劳动积极性，显著降低工时消耗量，大大节约人工费开支。但是，如果这种方法使用不当，将可能导致材料费和机械费的大幅提高。从成本控制的总体效果看，很可能得不偿失。笔者所见某些工地上曾经出现过一些极端现象：只浇筑五、六方混凝土，也使用输送泵和布料机；刷油漆的时候，为了节省时间，直接用昂贵的腻子（而不是砂浆）填补墙上的孔洞；铺设模板的时候，由于不愿花费力气寻找合适的材料，就将长料锯短、大材小用，如此等等。好在这些现象并不多见。上述事例说明，个别的零星的成本控制方法，有可能顾此失彼，节约了这头浪费了那头，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。而成本控制体系的突出优点正在于，它通过一整套科学的系统化的措施，追求项目总成本（而不是某一方面）的节约。在成本控制形成体系之前，对项目成本的管理多半是经验型的。经验型管理，面对小型工程，也许还能将就；但对于规模较大的项目，就显得力不从心了。管理不成体系，科学无从谈起，目标也难以保证。1.3成本控制体系的作用对象虽然建立成本控制体系的目的是为了降低施工成本，但是成本控制体系本身并不具有直接降低成本的功能。换句话说，成本控制体系是通过某个中间环节，间接实现降低成本的最终目的的。那么，这个中间环节是什么呢？是人！成本控制体系是通过对参与成本活动的人的有效控制发挥作用的。因此，成本控制体系的直接作用对象是人，而不是成本。正因为这一特点，才使得成本控制体系与人们日常所能想到的各种各样具体的成本控制方法产生了本质区别。采购之前货比三家，这是降低材料成本的方法；工人班组实行计件工资，这是降低人工成本的方法；办公用品限额发放，这是降低管理费用的方法；如此等等。不同单位不同的人，可以想出许多有效的方法降低施工项目的实施成本。但是，这些具体的方法无论多么有效，都无法与体系相提并论。原因很简单：虽然每个人或多或少都能想出这样那样的方法，但是如果他们不愿去想，他们装傻，他们假装不知道，那怎么办？尤其在国有企业，懂装不懂的人绝非少见。因此，值得我们忧虑的，不是员工的智慧不够多，而是员工的责任心不到位。成本控制体系所要解决的，恰好是员工的责任心--与人有关的问题。我们常说，凡事最怕认真、责任心可以成就一切。成本控制体系也正是基于这样的假设而设计的。它能够逼迫人们、或者说引诱人们积极主动地思考各种各样降低成本的具体方法。方法都是人想出来的。只要开动脑筋，总能想出办法；只要持续努力，总能不断完善。成本控制体系以人为本，非常巧妙地将蕴藏在员工头脑中的无穷智慧最大限度地转化成项目利润。1.4成本控制体系的作用原理那么，成本控制体系到底是如何发挥作用的呢？或者说，是如何强化员工对项目成本的责任感的呢？分析这个问题之前，我们可以先想一想：在什么情况下，人们会竭尽全力少花钱多办事？一般说来，自己的钱最值钱。当不需要花自己钱的时候，更多的脑筋可能会用在如何省事（而不是省钱）上。员工在公司工作，除了出体力出脑力之外，需要花钱的事情（如买材料/用机械）一般用不着自己掏腰包。在这样的情况下，指望员工多想办法少花钱，确实不容易。但不容易不等于不可能。办法是：看着他干活。成本控制体系的作用原理，简单说来，就是通过看的办法强化员工的成本责任心。但成本控制体系并不是真的通过人看人的办法发挥监控作用，而是通过建立一套科学合理的经济责任制，让员工（特别是各级项目经理）时刻感到：花费公司的钱等于花费自己的钱，因为自己所做的工作始终受到成本的制约、始终处于成本控制体系的笼罩和监视之中。上述方法，似曾相识。其实，经常挂在我们嘴边的建立经济责任制、分清责任、责任到人之类的话，正是为了表达对上述理想境界的渴望和追求。无奈的是，虽然已经再三强调，可不少情况下，责任还是分不清、落不实。手下那么多项目经理，到底谁的功劳最大？成本居高不下，到底谁的罪过最大？项目出现亏损，是合同价格太低，还是项目成本失控？如果属于成本失控，是人工费超支，材料费超支，还是管理费超支？如果属于材料费超支，是因为采购价格过高，还是现场浪费严重？如果属于采购价格偏高，是因为仓促采购所致，还是采购人员失职？……分清责任，谈何容易！不过，有了科学的成本控制体系作为管理工具，昨天的口号就能变成明天的行动。因为分解和考评经济责任是成本控制体系的一项基本功能。施工项目的成本控制体系，作为一种管理体系，它的作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划--实施--检查--纠偏。首先，为了控制成本，需要预测计划成本。计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。这一步相当于PDCA循环的第一阶段--计划（Plan）。计划成本经审批后即成为项目管理的成本目标。每一个成本中心的负责人以该中心的计划成本目标作为约束条件，在确保质量、进度、安全的前提下统筹安排并组织实施本中心所承担的各项任务。这一步相当于PDCA循环的第二阶段--实施（Do）。在组织实施各项任务的过程中，每一个成本中心都应按照成本控制体系的管理程序和标准格式及时填报各种与成本有关的基础数据。成本控制主管部门对基础数据进行加工处理，及时核算每一个成本中心当期发生的实际成本。考虑到期初计划任务量与期末实际完成量有可能不同，还需要引入实创价值这一概念。实创价值所表示的是与计划期间内实际完成（而不是计划完成）的任务量相对应的成本开支限额。通过对比分析实际成本与实创价值，可以发现是否存在成本偏差。这一步工作相当于PDCA循环的第三阶段--检查（Check）。一旦发现成本偏差，就可以顺藤摸瓜，分析产生偏差的原因。据此项目经理可以要求各成本中心负责人对症下药采取相应措施，从而确保项目成本始终处于受控状态。这一步相当于PDCA循环的第四阶段--纠偏（Act）。从上述简要介绍可以看出，成本控制体系的作用原理并不复杂，许多有关成本管理的专著均有详细描述。不过，原理不复杂，不等于应用也简单。华兴建设公司岭澳核电项目部曾重金聘请法国知名建筑企业斯比·巴第诺尔集团（SPIEBATIGNOLLES）的成本控制专家，试图为岭澳核电主体土建施工项目建立一套严密的成本控制体系。在长达两年的艰难探索中，我们取得了许多宝贵的经验以及深刻的教训。2项目成本控制体系中一些需要解决和探讨的问题2.1施工预算如前文所述，建立成本控制体系的第一步，就是以成本中心为单位，预测每一个成本中心的计划成本。成本中心是对整个施工项目的分解细化。成本中心的设置方案不仅与施工项目自身的工程特点相关，还受项目管理组织机构设置形式的影响。如果按照所涉及的费用性质划分，成本中心可以分为两大类：一类主要与直接费相关；另一类主要与间接费相关。以间接费为主的成本中心可以根据项目部的职能部门进行设置，如技术部、商务部、财务部等。这类成本中心的计划成本比较容易预测。以直接费为主的成本中心可以根据建设项目所包含的各单位工程（或大型分部工程）进行设置，如核电站反应堆厂房的安全壳可以作为一个成本中心，考虑到与安全壳相关的钢衬里及预应力工程工作量很大且相对独立，也可以为它们单独设立两个成本中心。成本中心的设置是一项技术性很强的工作，远非三言两语所能描述清楚。这里提及成本中心的目的，只是为了引出一个对于成本控制体系至关重要、而在实际工作中却常被疏忽的概念--施工预算。对于以直接费为主的成本中心，预测计划成本，实质上就是为该成本中心编制一份施工预算。据媒体报道，不少单位已经或正在由先干后算型向先算后干型转变。对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。但从现实情况来看，我们无法否认，在某些项目部，施工预算并没有得到应有的重视。有些管理人员甚至不清楚施工预算与施工图