案例-中东某国首都污水收集DB项目(合森律师事务所)

案例分析A国首都污水收集项目资料主要来源：同济大学网站项目名称：A国首都污水管网工程业主：A国污水服务公司咨询工程师：K公司（中东某国）承包商：中国某集团公司第X工程局（2006年6月20日后，改为集团国际公司与该局联合实施）签约时间：2004年10月24日合同工期：36个月签约合同额：1.5亿美元项目背景该集团在中东市场获得的第一个工程项目该集团在海外承建的第一个大型污水收集项目两个第一施工区域分5个区块，入户连接21000户。管网施工800km，主管线顶管部分12km，GRP管材和UPVC管材。5台顶管机、25台挖掘机等660多台套。高峰时总人数1600多人，中方员工220多人。项目概况项目概况中心泵站项目概况管网施工项目概况工作井开挖、顶管施工、机电设备安装项目概况顶管施工及安全培训项目概况管网施工及材料供应工程难点场地狭小，人口和道路密集，施工安全标准高，交通繁忙。地下设施密集而且不可预知，是工程量清单中的10倍。地质情况复杂，岩石、流沙、地下水丰富。重力式污水系统，要求精度高，管线高程误差在3mm内。物资材料市场小，很多需要在国外采购，采购周期长，而且供货不及时。工程所需的主要材料阀室井不能批量生产。整个项目有2万个入户井，4000个检查井，都需要单独制作。项目存在的问题工程难点本国劳务比例问题。当地人纪律涣散技能较差，但根据A国法律必须雇佣30%的当地人，大车司机必须100%的雇佣当地人。申请14个政府部门的施工许可（NOC）需要交押金或保函，金额巨大。宗教习惯，当地居民白天都是女主人在家，而且下午12点到4点不准干扰，所以户内工作难以开展。项目存在的问题业主问题业主在政府部门的协调力度不够（不作为）；对市民的宣传力度不够；业主没有管理经验和专业经验；业主资源不足，没有雇用有经验的专业人员监督工程。项目存在的问题咨询工程师问题图纸设计缺陷，工程师提供的有些图纸无法使用；工程师的现场检查员缺乏经验，不能正确把握规范；工程师对安全防护要求苛刻；随意下发停工令；工程师随意提高施工标准和难度；工程师只关心质量和安全，不关心进度；工程师故意转嫁合同责任给承包商；工程师行为不公正；在批复永久材料和设备过程中，拖延和刁难。项目存在的问题承包商问题缺乏类似工程的经验；对污水工程认识不足；对海湾准高端市场了解不够；价格低，第一标中标，比第二标低34%；变化因素太多，计划无法实施；设计图纸不备的条件下仓促施工；有污水工程经验的基层管理人员严重不足；劳务数量不够，质量有问题；有现场管理经验的工长太少；用外语直接沟通的人不足。项目存在的问题设计责任合同条件采用该国《建筑与土木工程标准条件》，永久工程设计主要由工程师负责（除入户连接设计明确由承包商承担外），承包商只负责按图施工。工程师在开工后仅将招标图加盖“施工图纸”后提交给承包商：仅是概念设计，无法准确放线；工程师的图纸没有获得定线NOC，承包商无法申请开挖NOC；无法用于车间图；工程师施工图显示地下设施仅为实际存在地下设施的10%。设计的严重缺陷，导致工程师需要重新设计，从而导致大量的变更。工程师本应发出变更指令，但都拒绝签发，以回避其设计责任和掩盖其设计缺陷。把责任全部推给中方，混淆施工图设计和车间图设计责任。合同争议焦点索赔根据设计的缺陷产生的变更，承包商提出了索赔，到2006年2月，索赔额达到2000多万美元，工程师一直拒绝任何索赔。为此，承包商多次向业主交涉，业主也表示理解索赔，承认索赔是正当的，但就是拖延。2006年2月，合同工期过去40%，工程量只完成7.6%。业主指责承包商管理不善，以英语能力不强为由，赶走承包商项目经理。索赔僵局第一次停工在一次账单支付时，业主干预了账单的支付，在扣除各预付款后，款项大约只有12万美元。承包商的英国合同专家发现了业主违约，合同条款60.1(b)款，业主干涉工程账单支付。2007年2月18日，在专家的指导下，在总部的批准下，承包商向业主发出了14天内中止合同全面停工的通知。索赔僵局3.14备忘录业主收到中止合同通知书后，极为震惊。承包商一方面表示强硬，另一方面表示愿意就存在的问题进行谈判。通过长达24天的谈判终于达成了备忘录。主要内容有：明确设计是工程师的责任；确认工程师提供图纸的时间表；同意工期延长1年；同意在两个月内解决索赔。由于当时需要等工程师的图纸，所以承包商决定只留下部分留守人员，其余人员撤退，8月2日重新复工。但是，业主在继续违约，两个月内没有解决索赔问题，总是以需要专家评估为借口。咨询工程师更为不合作，项目现场效率低、成本急剧加大。这期间，业主换了两任项目经理，承包商换了三任项目经理。索赔僵局进退维谷2006年下半年-2007年上半年，项目处在边设计边施工的状态，效率很低，亏损在持续加大。项目部班子弥漫了低潮气氛，一部分坚持全面撤退，保函不要了，设备材料都不要了；另一部分认为要继续做，在做的过程中寻找机会。索赔僵局百年一遇的飓风2007年6月6日，A国发生了百年一遇的飓风GUNO袭击。首都遭受严重损失，死亡234人，经济损失达20多亿美元。现场被洪水淹泡，主要设备如顶管机被淹、材料被冲到海里，现场损失惨重。幸无人员伤亡，当时项目部全体人员转移到该国国家避难中心，得到了当地政府的救助。转机机会来了——合同第66款“合同落空”承包商紧急联系在美国、英国、德国、迪拜、A国以及自己的合同专家紧急会商对策。“合同落空”（FrustrationofContract）是英美法的术语，指合同签订后由于双方不能控制的情况，使合同丧失了订立时的基础，双方得以免除合同义务。“如果签约后发生战争或双方均无法控制的其它情况导致某一方无法履行其合同责任，或根据A国法律，双方无需继续履约，那么，业主应支付承包商的工程款应等同于因战争爆发而终止合同时应支付承包商的款额。”(以上为FIDIC第三版内容；第四版则改为“ReleasefromPerformance”履约解除。第四版与第三版的差别是删除了“战争”的内容)。转机启动合同第66款承包商以飓风事件为契机，启用66款把项目“冻结”：或者走向与业主重新谈判彻底解决问题，或者走向仲裁解除合同。即使业主不同意解除合同，这也是合同双方的争议，通过争议解决。转机——不可抗力业主没收保函2007年7月3日，业主在未通知承包商的情况下通知了阿拉伯A国银行，要求没收承包商的两个流动资金保函。随即，承包商采取了保护保函的工作，7月8日承包商正式授权当地律师，7月10日向当地法院递交起诉业主和阿拉伯银行违约的申请，7月11日法院举行紧急听证会，判决冻结这两个保函。激烈的斗争业主终止合同2007年7月4日，业主致函给承包商，以合同第63款承包商放弃合同为由终止合同，期限为14天，同时表示业主将会赶承包商离开现场，业主接收现场。7月14日，承包商致函A国财政大臣，要求A国政府关注和重视此事，友好协商解决问题，函中指出了业主违约和工程师不公正的事实。通过当地代理斡旋，财长表示将进行高层会谈。激烈的斗争业主起诉没收施工设备和材料2007年8月13日，业主正式向法院起诉承包商。承包商通过律师应诉，承包商要求延期审理和判决。因业主代表粗心缺席，法院同意延期1个月审理，为承包商争取到了宝贵的时间。与此同时，承包商采取了保护文件资料的预案。8月15日，气急败坏的业主和工程师代表来到承包商营地，要求接收我们的营地、设备和物资等，被中方赶走，理由是业主和工程师没有执法权。激烈的斗争第二次大撤退2007年7月4日，项目部开始了项目的第二次大撤退。尤其是1200多印度、尼泊尔劳务的全面撤退。激烈的斗争高层谈判2007年7月29日，承包商与A国财政大臣进行高层会谈，大使馆派商务参赞参加会议。会谈主要内容：①要求一揽子解决设计索赔等问题；②赔偿飓风造成的损失；③三个区块划分出去重新招标；④撤换咨询总监；⑤要求批准1500个新的劳务指标。妥协签订一揽子协议补偿1100万RO（折合2860万美元），含飓风损失和两个区的设计费用；后三个区划出去重新谈判；撤换咨询总监；正在实施的两个区块工期延长2年，到2009年9月30日完工；新的1500个劳务指标获得批准。妥协补充协议的意义索赔补偿2860万美元，基本上弥补了在这之前的亏损，使项目处于“归零”状态。将5个区块中的3个划分出去，减少了55%的合同范围。工期得到了2年的合理延期。把咨询总监赶走，证明承包商的维权是正确的。维护了集团公司品牌和公司利益。避免了仲裁和打官司。保住了保函和设备财产。经历就是财富，锻炼了人，积累了难得的经验，这在中国公司海外项目中是不多见的，是一个难得的案例。鼓舞了继续做下去的信念。赢得了大使馆、中国政府及其它中国公司的敬佩。妥协发挥好代理作用当地代理在这种复杂合同斗争中能起到不可替代的作用。通过代理与上层沟通，展开高层公关活动，获得上层信息。阶段总结咨询专家团队的意见充分利用合同条款赋予的合同权利，多咨询聘请各方面的合同专家的意见，得到他们强有力的支持。这些专家各具特色，各有特长。在索赔和合同谈判中发挥了很好的作用。阶段总结随时向大使馆汇报中国驻该国大使馆代表中国政府可发挥一些政治作用。2007年如7月29日的高层会谈，邀请经商处参赞参加会议，代表了中国政府对此事件的关注，起到了很好的支持作用。使馆也可以向中国外交部和商务部汇报。阶段总结通过各种渠道获取外部信息可通过现场工程师获得一些业主和工程师方面的动态，为决策提供一些支持。“知己知彼，百战不殆”例如：竞争对手的报价情况阶段总结积极维权一方面要与业主坚决斗争，维护正当权利，包括6月30日发终止函；向法院起诉要求冻结保函等合法斗争。另一方面，通过代理积极主动做上层工作：找到财长，他是这个国家的实际决策人物，可做最终决定；召开与财长的高层会议；找市长，业主公司的董事会主席，可起辅助支持作用。阶段总结区别对待政府、业主和工程师赞扬A国和该国人民，赢得政府官员的好感。始终要说业主的好话，在政府官员面前，要不停地说业主好话，说他们的理解和帮助，相信这些好话会传到业主那去的。这很重要，他们是一家，有着很强的阿拉伯民族自尊。对工程师要不停地说他们的错误，没有经验，没有能力，不能公正地做事和判断。阶段总结2009年11月10日至12日，中心泵站四台单机电机功率500千瓦、扬程66.9米、每小时流量1800立方米的污水泵成功实现荷载运行2010年1月5日，中心泵站首次将A国首都城市污水送入提升管线2010年1月14日，中心泵站首次将城市污水送入污水处理厂，设备运转正常，处理能力超过设计强度，各项数据核对精准无误2010年1月19日，系统工程首获三区和主干西线的分段两项移交证书，中心泵站投入运行15天2011年2月27日，项目竣工。标志着A国首都“黄包车”运输污水的时代结束，大大改善了首都市民的生活环境。竣工移交竣工移交竣工移交2011年3月3日，由3名国际DAB成员组成的争议裁决委员会在项目部与业主双方协商基础上成立，开始审理项目各项索赔事宜。2011年8月25日，5个争议项目经项目争议裁决委员会（DAB）裁决：认定索赔要求合理，并要求业主补偿约120万里亚尔（折合312万美元）。随着首次和二次裁决的结束，项目部提交的11个争议项目中，10项被DBA认定为索赔合理，并裁定业主补偿总计约287万里亚尔（折合746万美元）。还有12项变更索赔还将分二至三批提请争端裁决委员会裁决。DAB期待中……最终总结