第2章工程项目管理组织与承发包模式

第1节施工企业项目管理组织第2节政府投资项目管理模式（组织）第3节工程项目承发包模式第2章工程项目管理组织与承发包模式思考：1.组织是什么？2.组织出现的原因？3.项目组织与目标的关系是什么？4.常见的组织结构形式有哪些？5.一个高效的组织应具备哪些要素？第1节施工企业项目管理组织一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织行为：为达到目标，对所需资源进行合理配置的行为。组织机构：当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。——巴纳德组织分为：正式组织：权利、责任、目标。按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。非正式组织：情感、兴趣、爱好。正确理解组织：①管理是面对正式组织的，所以更多的是权利、责任和目标，而非情感、爱好和兴趣。②组织关注的不是个人，而是他的角色及其责任，组织里的人是不平等的。③分工是组织管理的根本方法。④组织与目标的关系：组织因目标而存在。目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。二、项目组织与目标的关系三、工程项目管理组织的特点项目组织与企业、大学的舞蹈协会、学生会是一样的吗？一样？不一样？1.项目组织是临时的；2.项目组织具有明确的目标；3.项目组织是柔性（弹性）的；4.项目组织强调资源的优化配置。四、项目组织的设计1.组织设计的内容组织设计组织结构形式职能分工组织结构设计工作流程组织信息流程组织组织流程设计2.项目组织设计的基本原则①任务目标原则；②分工协作原则；③责、权、利相对应原则；④命令统一原则；⑤精干高效原则；⑥管理跨度和分层统一原则；⑦弹性和流动性原则；⑧项目组织与企业组织一体化原则。3.项目组织设计的步骤①确定组织目标和组织工作内容；②组织结构设计（要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系）；③确定工作岗位与工作职责；④人员配置；⑤工作流程与信息流程设计；⑥制定人员考核标准。4.管理跨度和管理层次（1）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理跨度的影响因素有：管理者的领导能力、下属的工作能力、下属工作任务的相似性与复杂性、工作地点的相近性、标准化程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力等。（2）管理层次管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，也会减少管理层次。一般地说，高层的管理跨度以4-6人为宜，低层的管理跨度以8-16人为宜，而管理层次以3-4层为宜。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。40961024256641644096512648垂直型组织扁平化组织5.部门职能和部门划分（1）部门划分的方法①部门的建立通常可依据所开展工作的职能；②所提供的产品或服务；③所设定的目标顾客或客户；④所覆盖的地理区域；⑤将投入转换为产出所使用的过程。（2）部门职能与部门划分的关系部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。五、组织结构形式1.企业组织结构形式直线式、职能式、直线职能式、事业部式、网络式。总经理车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人直线式组织结构（1）直线式总经理职能经理职能经理职能经理车间主任工人工人车间主任车间主任工人工人工人工人职能式组织结构（2）职能式（3）直线职能式总经理职能经理职能经理职能经理车间主任人员人员车间主任车间主任人员人员人员人员直线职能式组织结构（4）事业部式总经理职能经理职能经理职能经理事业部职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部式组织结构（5）网络式2.项目组织形式职能式、项目式、矩阵式。（1）职能式在完成项目时，采取两种方式组建项目部：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。另一种形式就是对于一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在咨询公司中经常见到。职能型组织结构的优点：①职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以及时安排人员予以补充。②提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项目上工作。③团队中各成员在项目后期无后顾之忧，因而能投入地为项目工作。④当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理变得更为简单、更具灵活性。职能型组织结构的缺点：①项目经理的管理权限大大削弱。项目团队成员分散于各职能部门，相对于职能部门来说，项目经理的约束显得较为无力。②多个职能部门都参与到项目，使得管理困难，且容易造成责任不明确，工作相互推诿的状况。③项目的重要性经常被忽视，项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目工作没有更多的热情，从而影响项目开展。④组织缺乏横向的、直接的沟通，不利于不同职能部门团队成员之间的交流与协作。⑤对于参与多个项目的职能部门，特别是对个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑥项目组织的适应性差。项目经理的管理权限较小，当项目环境发生变化时，难以作出迅速的反应。适用范围：职能式组织形式大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目中，且企业的组织结构形式为职能式。（2）项目式在完成项目时，采取两种方式组建项目部：一种是从公司各部门抽调人员组成项目部，项目部独立于公司职能部门之外，由其独立负责项目的主要工作。在项目工作期间，项目成员要脱离原工作岗位，只完成项目工作。另一种是公司按项目部组建公司部门。承揽到项目后直接安排某项目部完成。项目式组织结构的优点：①项目经理是真正意义上的项目负责人，避免了多头领导。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素。②团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去。③项目内部容易沟通，工作动力强，项目团队凝聚力高，有利于团队精神的形成和发挥。④项目适应性强，当环境发生变化时，项目组织可以迅速作出回应，决策速度大大提高。⑤项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目式组织结构的缺点：①项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，项目团队成为一个相对封闭的组织，与公司沟通较少，与其他部门协调困难，公司的管理与对策在项目组织中贯彻容易遇到阻碍。②容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。③项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的去向投入相当多的精力考虑，影响项目的后期工作。适用范围：适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也可应用于非盈利机构。（3）矩阵式参加项目的人员由各职能部门负责人安排，但不独立于职能部门之外。项目成员在项目工作期间，不仅要完成项目经理安排的工作，同时要完成职能经理安排的职能事务，即受项目经理与职能经理的双重领导。矩阵式分为强矩阵式、弱矩阵式和平衡矩阵式。某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理............经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科............矩阵式组织结构的优点：①矩阵式组织是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。②团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。③团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。④相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑤相对职能式结构来说，提高了工作效率与反应速度，减少了工作层次与决策环节。矩阵式组织结构的缺点：①项目管理权力平衡困难。项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的，且容易产生矛盾。②项目成员处于双重领导状态。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。③信息回路比较复杂。信息回路既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通困难的问题。适用范围：适合于同时承担多个项目管理任务的企业。不同项目组织特点比较矩阵式组织形式特征职能式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职3.项目组织形式的选择职能式适用范围：当项目技术单一、规模小、外界环境不复杂、目标明确统一，特别是当企业一个职能部门为主就可以完成时。项目式适用范围：以项目为中心，同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司。矩阵式适用范围：需要提供多种专业和资源支持的大型、复杂的项目。六、项目经理部（项目部）1.项目经理部组织结构及岗位设置项目部主要任务：（1）生产活动：施工。（2）项目管理活动：质量、成本、进度、合同、信息、安全、材料等管理。五大员：施工员，造价员/预算员，安全员，质检员，材料员（此外施工中还有资料员、机械员、监理员等，由各省组织统一考试）。对应的执业资格：建造师，造价师，安全工程师（全国统一考试）。例：某项目部组织结构图项目经理工程部安全员造价部采购部质检员土建预算员采购员材料员资料员/合同管理员土建工程师给排水工程师安装预算员电气工程师2.项目经理（1）地位与作用项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。在工程建设活动中，项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，居于整个项目的核心地位。项目经理部是代表企业履行工程承包活动的主体，负责项目从开工到竣工的全过程的施工管理任务，对项目产品和建设单位负责。2003年建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度过渡有关问题的通知》规定，从2008年2月27日开始，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。一级建造师考试科目与题型取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。考试科目考试题型建设工程经济客观题建设工程法规及相关知识客观题建设工程项目管理客观题专业工程管理与实务（10个专业）主观题客观题（2）项目经理责任制《建设工程项目管理试行办法》、《建设工程总承包项目管理规范》和《建设工程项目管理规范》都非常明确地规定在工程建设中要坚持和实行项目经理责任制。《规范》第2.0.12指出，项目经理责任制是“企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。项目经理责任制的内涵：项目经理全面负责，全员管理，集体承包，单独核算，自负盈亏的经济责任制。它突出了项目经理个人在承包中的主要责任。即项目经理必须承担项目管理目标责任书中确定的责任。项目经理的职责：①贯彻执行国家法律,法规,方针,政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益；②履行“项目管理目标责任书”规定的任务；③组织编制