第2章工程项目组织

工程项目管理主讲：宗刚教授北京工业大学经济与管理学院2.1工程项目组织概述12.2工程项目的组织形式22.3项目经理部32.4项目经理42.5项目团队建设5小结6第2章工程项目组织目录2【职业能力目标】通过本章教学，初步具备工程项目组织设计能力，具有项目团队建设的基本能力。【学习要求】通过本章的学习，了解工程项目组织的有关概念及工程项目的组织形式，熟悉项目经理部的设置，掌握项目经理的责权利。2工程项目组织3组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为2.1工程项目组织概述2.1工程项目组织概述2.1.1项目组织的概念4项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。2.1工程项目组织概述5项目管理具有多种职能，其中组织职能是项目管理的基本职能之一。项目管理的组织职能包括五个方面：（1）组织设计。（2）组织联系。（3）组织运行。（4）组织行为。（5）组织调整。2.1工程项目组织概述6项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。项目组织强调“目标—任务—工作过程—人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看做是一系列活动的过程流。经过这样的转变，能使公司活力增强，人员精减，组织层次减少。项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。2.1.2项目组织的作用2.1工程项目组织概述7采用项目组织的具体作用如下：①将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力；②能够形成以任务为中心的管理，工作透明度更高，更注意结果；③能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，产品开发时间较短，开发费用较低；④能迅速地反映市场和用户要求，建立较好的用户关系；⑤整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率；2.1工程项目组织概述8⑥在项目组织中，下层人员有更大的权力、更多的责任，能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流；⑦项目管理的思想处处体现创新的要求，项目管理的方法是富有成效和高效率的；⑧传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现目标。传统企业组织中的信息传递是由下至上、由上至下的，而项目组织中的信息流主要是横向的、水平的。这种面向对象式的管理方法有利于高质量地完成工作任务。2.1工程项目组织概述9工程项目中有两种工作过程：一种是为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等，这些工作一般由专业承包公司承担；另一种是项目管理过程，它包括专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作，以及在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面：一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系2.1.3工程项目组织的含义及结构2.1工程项目组织概述10工程项目组织的特点工程项目的特点决定了工程项目组织的特殊性。1）项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时性的。2）项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。3）项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。这是项目组织有别于企业组织的又一大特点。4）项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。5）项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。6）项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。2.1工程项目组织概述112.1.3工程项目组织的含义及结构2.1.3.1工程项目组织的结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。（2）项目管理者，即项目组织层项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。（3）具体项目任务的承担者，即项目操作层项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。2.1工程项目组织概述122.1.3.2工程项目组织策划项目组织策划是项目管理的一项重要工作，其大致过程如下：（1）项目组织策划前，应进行项目的总目标分析，完成相应阶段的技术设计和结构分解工作，这是项目组织策划的基础工作。（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该项目；业主如何管理项目，控制到什么程度；哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；业主准备面对多少承包商；业主准备投入多少管理力量；采用什么样的材料和设备供应方式等。2.1工程项目组织概述13（3）项目实施任务的委托及相关的组织工作。包括项目分标策划以及招标和合同策划工作。（4）项目管理任务的组织工作。具体包括：①项目管理模式的确定。②项目管理组织设置。③项目管理工作流程分析。④项目组织职能分解。（5）组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。项目组织策划过程如图2.1所示。2.1工程项目组织概述14图2.1项目组织策划过程2.1工程项目组织概述152.1.4.1目标统一原则为了保证项目顺利实施，达到总目标，必须要求：（1）项目参加者应就总目标达成一致；（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方都满意；（4）为了达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。2.1.4工程项目组织的基本原则2.1工程项目组织概述162.1.4.2责权利平衡在项目的组织设置过程中，应明确项目投资者、业主、项目其他参加者及其他利益相关者之间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，它们应符合责权利平衡的原则。（1）权责对等。项目中，参加者各方的责任和权力有复杂的制约关系，责任和权益是互为前提条件的。（2）权力的制约。如果组织成员有一项权力的行使会对项目和其他方产生影响，则该项权力应受到制约，以防止他滥用这项权力。这种制约常常体现在，行使该权力就应承担相应的责任。2.1工程项目组织概述17（3）同样，组织成员有一项责任或工作任务，则应有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所必需的或由这个责任引申的。例如，合同规定承包商有一定责任，则他完成这项责任应有一定的前提条件；如果这些前提条件应由业主提供或完成，则应作为业主的一项责任，应明确规定对业主进行反制约；如果缺少这些反制约，则双方责权利关系不平衡。（4）通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加者各方的权益进行保护，特别是承包商和供应商。例如，承包合同中应有工期延误罚款的最高限额规定、索赔条件、仲裁条款，在业主严重违约情况下终止合同的权力及索赔权力等。2.1工程项目组织概述18（5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。（6）公平地分配风险。项目中，风险的分配是个战略问题。分配风险的总体原则是：谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险合理地转移，则由他承担相应的风险责任；承担者控制相关风险是经济有效的、方便的、可行的；通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性等。2.1工程项目组织概述192.1.4.3适用性和灵活性原则项目组织机构设置的适用性和灵活性原则主要有：（1）确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组织的大小、环境条件及业主的项目战略。通常，项目的组织形式是灵活多样的，即使一个企业内部，不同的项目有不同的组织形式，甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。2.1工程项目组织概述20（2）项目组织结构应考虑与原组织的适应性。要处理好下列几个关系：①顾客及其他利益相关者；②项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目进度计划、质量和成本监控的职能部门；③项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。（3）应充分利用项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构。（4）项目组织结构应有利于项目参加者的交流和合作，便于领导。（5）组织结构简单，工作人员精干，最大限度地发挥部门中现有人员的作用。2.1工程项目组织概述212.1.4.4组织制衡原则项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作必须有严密的制衡。主要有：（1）权责分明。（2）设置责任制衡和工作过程制衡。（3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。（4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。（5）通过其他手段达到制衡，如保险和担保等。2.1工程项目组织概述222.1.4.5保证组织人员和责任的连续性和统一性主要内容有：（1）项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。（2）项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，与项目的最终效益挂钩。（3）防止责任的盲区，即防止出现无人负责的情况和问题、无人承担的工作任务。（4）减少责任连环。项目中，过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。（5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员的稳定性，组织规则、程序的稳定性。2.1工程项目组织概述232.1.4.6管理跨度和管理层次的要求管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次是指一个组织总的结构层次。通常，管理跨度窄造成组织层次多；反之，管理跨度宽造成组织层次少。如图2.2所示。2.1工程项目组织概述24（a）（b）图2.2管理跨度和管理层次(a)大跨组织结构；(b)多层组织结构……2.1工程项目组织概述25（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点①严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。②上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。③管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。④联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。2.1工程项目组织概述26⑤造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配