第5章 项目规划

第5章项目规划项目规划（ProjectPlanning）的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的4个主要规程：项目估计[SPP-PROC-PP-ESTIMATE]。制定项目计划[SPP-PROC-PP-ESTABLISH]。审批项目计划[SPP-PROC-PP-APPROVE]。项目计划变更控制[SPP-PROC-PP-CHANGE]。上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。5．1介绍在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经理、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（OverallPlan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（SubordinatePlan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图5－1所示。1．项目估计项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有的经费和资源很大程度上是考项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下，人们很难做出准确的估计。但是“估计”显然彼“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。2．制定项目计划根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以，通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP模型图）。3．审批项目计划规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。4．项目计划变更控制在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程(即变更控制)执行，防止发生混乱。图5－1项目规划流程图项目规划过程域产生的主要文档有：☆《项目估计表》，模板见[SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。☆《项目计划》，模板见[SPP-TEMP-PP-PLAN]。☆《项目计划变更控制报告》，模板见[SPP-TEMP-PP-CONTROL]。5．2项目估计5.2.1目的估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。5．2．2角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。5．2．3启动准则机构领导已经批准立项。项目规划小组已经成立。5．2．4输入《立项建议书》和一些用户需求文档。用于项目估计的一些经验教训。5．2．5主要步骤[Step1]估计项目范围计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS，如果5－2所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。图5－2用于项目估计的产品WBS示意图[Step2]估计产品规模产品规模的主要度量单位有：☆规划小组各成员根据产品的WBS，独立地评估产品的规模，填写“产品规模估计表格”（如表5－1所示）。☆汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。如果个人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向上一步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到个人估计的差额小于10％为止。表5－1产品规模估计表产品的组件新开发组件的规模（代码行、类、文档页数）复用或自动生成的组件的规模（代码行、类、文档页数）组件1组件2组件3…总和[Step3]估计工作量项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”三者之和。工作量的度量单位可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：☆1人年＝12人月☆1人月＝22人天☆1人天＝8人小时工作量估计方法如下：☆规划小组各成员根据[Step2]产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格”（如表5－2所示）。☆汇总每个成员的“工作量估计表个”，进行对比分析。如果个人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向上一步，规划小组各成员重新估计工作量，直到个人估计的差额小于10％为止。表5－2工作量估计表估计项目研发的工作量估算公式项目研发工作量≈新开发组件的规模*难度系数/人均生产率新开发组件的规模估计项目开发的工作量难度系数人均生产率项目研发工作量细分：需求开发工作量≈系统设计工作量≈编程工作量≈测试工作量≈估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量≈项目研发工作量*比例系数比例系数项目管理工作量细分：项目规划工作量≈项目监控工作量≈需求管理工作量≈风险管理工作量≈估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量≈项目研发工作量×比例系数比例系数机构支撑工作量细分：配置管理工作量≈质量保证工作量≈外包与采购工作量≈培训管理工作量≈[Step4]估计成本规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。5．2．6输出《项目估计表》5．2．7结束准则规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了《项目估计表》。5．2．8度量项目经理记录本规程产生的所有估计数据。5．3制定项目计划5．3．1目的根据项目估计生产的数据，制定《项目计划》5．3．2角色与职责项目规划小组有项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定《项目计划》。5．3．3启动准则项目估计已经完成。5．3．4输入《立项建议书》和一些用户需求文档。“项目估计表”。5．3．5主要步骤[Step1]确定目标与规范规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。[Step2]确定过程模型规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。例如裁减SPP模型。规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如，采用RationalRose进行面向对象分析与设计，采用VisualSoureSafe进行配置管理、采用MicrosoftOffice制作文档等。[Step3]制定人力资源计划规划小组制定本项目的角色制作表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色），如表5－3所示。表5－3人力资源计划角色职责人员工作说明...[Step4]制定软硬件资源计划规划小组分析项目开发、测试及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划，如表5－4所示。重要内容包括：☆资源级别（分为“关键”、“普通”两种）☆详细配置☆获取方式（如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等）与获取时间☆用途（如“谁”在“什么”时候使用）表5－4软硬件资源计划软硬件资源名称级别详细配置获取方式与时间用途关键关键普通[Step5]制定财务计划规划小组制定财务计划，如表5－5所示。表5－5财务计划开支类别主要开支、用途金额时间[Step6]分配任务并制定进度表规划小组分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图，附在《项目计划》中。[Step7]确定下属计划规划小组确定《项目计划》主要的下属计划，如表5－6所示。表5－6主要的下属计划下属计划的名称建议负责人预计产生时间《配置管理计划》配置管理员《质量保证计划》质量保证员下属计划的名称建议负责人预计产生时间《技术评审计划》一些开发计划一些测试计划…5．3．6输出《项目计划》5．3．7结束准则规划小组已经按照指定的模板撰写了《项目计划》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。5．3．8度量项目经理统计工作量及文档规模5．4审批项目计划5．4．1目的机构领导审批《项目计划》，确保该计划是合理的、符合现实的。5．4．2角色与职责机构领导审批《项目计划》。如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正《项目计划》。5．4．3启动准则规划小组已经制定了《项目计划》。5．4．4输入《项目计划》5．4．5主要步骤[Step1]申请审批项目经理将《项目计划》提交给机构领导，申请审批。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。提示：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。[Step2]审批与修正机构领导根据“项目计划检查表”认真审批《项目计划》。如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的建议及时修正《项目计划》。[Step3]批准生效机构领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后规划小组不能随意修改《项目计划》。5．4．6输出机构领导的审批意见（见《项目计划》的附录）。按评审意见修正后的《项目计划》。5．4．7结束原则机构领导签字批准了该《项目计划》。5．4．8度量项目经理统计工作量。5．5项目计划变更控制5．5．1目的修改原《项目计划》中的不合理的内容，产生新的《项目计划》。控制《项目计划》的变更，防止发生混乱。5．5．2角色与职责机构领导审批变更申请。项目经理更新《项目计划》。5．5．3启动准则若下列之一发生，应当变更原《项目计划》；进度偏差超过了容许的误差，如20％费用偏差超过了容许的误差，如20％项目过程模型发生了显著的变化。用户需求发生了重大的变化。发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员。机构调整、产品发展战略调整等。5．5．4输入原《项目计划》5．5．5主要步骤[Step1]变更申请项目经理向机构领导申请变更《项目计划》。变更申请书中应当说明：☆变更原因☆变更的内容☆此变更对项目造成的影响提示：如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。[Step2]审批变更申请机构领导审批变更申请：☆如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划进行。☆如果同意变更，转向[Step3]。[Step3]修改项目计划项目经理修改原《项目计划》，产生新的《项目计划》。[Step4]审批新的项目计划机构领导审批新的《项目计划》，参见规程[SPP-PROC-PP-APPROVE]。5．5．6输出《项目计划变更控制报告》新的《项目计划书》5．5．7结束准则变更申请以及新的《项目计划》都得到了机构领导的批准。5．5．8度量项目经理统计工作量5．6实施建议对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。·《项目计划》被机构领导批准之后，有关人员可撰写下属计划如《配置管理计划》