第三单元项目组织与人力资源管理(XXXX)

项目组织与人力资源管理第三单元在项目管理中存在的问题34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义StandishGroup,1484个项目，1997一组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz一个企业的组织结构车间主任班组长班组长车间主任车间主任经理组织过程工作划分工作归类形成组织结构组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称怎样才算一个合理的组织？目标的一致性有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点更强调项目负责人的作用强调团队的协作精神具有更大的灵活性二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。职能式组织结构职员职能经理职能经理职能经理部门领导职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。（职能式）缺点：项目失败的风险高时间投入大个人在项目管理方面的发展机会受到限制部门间沟通困难优点专业技能的发展每个人很清楚自己的工作更稳定提供检验和平衡的机会更易建立标准，实施标准化项目式组织结构职员项目经理项目经理项目经理部门主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源。（项目式）优点：每个人都理解整个项目的工作对于新思想有很好的接收度清晰的责任更好的适应性对计划／进度有更好的控制更利于控制成本缺点：•稳定性较差•需要持续的管理上的关注•少有机会发展特殊技巧•没有清晰的职业道路•资源利用的不充分矩阵式组织结构部门主管职能经理职能经理职能经理项目A项目B项目C•个人的职能归属•个人的项目归属（矩阵型）优点：•提供更好的技能评估和发展需要•更充分的利用特殊技能•灵活、适应环境变化•很少有沟通问题•每个人都理解工作的整体•项目目标明确可见•士气高昂•产生未来的项目经理•项目下马的创伤不再那么严重缺点：•成功依赖于经理的相互作用•项目目标和职能目标冲突•管理成本高•比其它形式复杂平衡矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图强矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图弱矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图主要项目组织结构的特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有15％－60％85％－100％项目经理任务兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职优点有效利用资源；有利于专业知识交流能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。决定组织选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高时间限制性弱中等强•项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器,128兆内存，8G以上硬盘，350MHZ以上处理速度，DVD驱动器,图形加速卡,内置局域网卡,重量不超过1.5千克以及点阵式彩色显示器，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。项目的关键任务相关的组织单位描述产品的需求市场部，研发部设计硬件，做初步测试研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部，质保部编写（或采用已有的）操作系统软件开发部测试操作系统质保部编写（或采用已有的）应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写所有文档，包括用户手册生产部，软件开发部建立服务体系，包括备件，手册等市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部案例A小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”案例B老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。案例C张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。三、项目经理项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费•项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间•项目经理的责任对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通•项目经理的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目的利益相关者（项目干系人）政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？合格项目经理的基本要求技术商务项目管理项目经理应具备的能力1.获得充分资源的能力2.组织及组建团队的能力3.权衡项目目标的能力4.应付危机及解决冲突的能力5.谈判及广泛沟通的能力6.领导才能及管理技能7.技术能力8.创业能力四项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队的特征项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。共同的目标合理的分工与协作相应的权力和责任项目团队特征有效项目团队特征：目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效工作的障碍目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与其它员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，避免“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)震荡阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)“团队”发展的不同阶段★形成阶段（Formingstage）★震荡(Stormingstage)★正规（Normingstage）★执行（Performingstage）形成震荡正规执行高低团队精神工作绩效“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格指导型的领导风格(Directivestyle)影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)参与型的领导风格(Participativestyle)授权型领导风格(Delegativestyle)项目团队评估的方法之一：试验活动纸塔项目的练习（可用来评估团队的协作状况，并确认阻碍团队有效协作的因素）评分标准：总分：200分高度：75分稳定性：75分美观度：50分讨论问题：1.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有帮助？2.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有害？讨论问题（接上页）3.在计划与建塔的过程中，各种角色的定义？（如促成者，设计者，挑战者等）4.你的团队的优势在哪里？5.需要改进的地方？6.为改进你团队的有效性，制定一个行动计划？7.在纸塔项目的建设过程中，你还能想到哪些有关项目管理的问题？五、项目冲突1、“抵触、矛盾”《新华词典》，商务印书馆2、项目