第三章(2)项目计划-进度计划技术

ShanghaiJiaoTongUniversityDept.ofIndustrialEngineering1项目管理李娜上海交通大学工业工程系2010年5月2DepartmentofIndustrialEngineering项目管理第一节进度计划概述第二节网络计划技术–WPS–关键路径法–计划评审技术第三节项目网络计划优化第四节进度控制3DepartmentofIndustrialEngineering项目管理华罗庚所举的“烧水泡茶”典型示例甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好？为什么？4DepartmentofIndustrialEngineering项目管理“烧水泡茶”示例较优安排的图解哪种安排较佳取决于项目的目的/目标…如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示–“洗开水壶→烧开水→泡茶”是关键工作/关键线路项目范围也很重要…注：数字表示所需时间(分钟)5DepartmentofIndustrialEngineering项目管理生活小例子(一个小项目):早上起床去上班计划1:一般工作顺序计划2:改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会6DepartmentofIndustrialEngineering项目管理计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期•计划3经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施•有了(进度)计划，就有了控制和管理的基准•从前(开始)往后进行计划，以找出项目完成时间•也可以从后(目标完成时间)往前进行计划，以找出项目开始时间；还可考虑资源/成本等计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期7DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目进度计划和项目管理的重要性从日常生活小例子得到的经验：–工作顺序会影响项目工期（示例3：家里请客）–有些工作是关键的(影响工期)，有些不是(故有80:20规则)–改变有些工作的持续时间会改变项目工期–应该事先作计划并优化，并作为管理和控制的基准项目的特点决定了计划和管理的重要性–示例：工程项目/房地产项目：单件性,工期长,露天,平行工作多,涉及部门/人员/资源/信息多项目管理利于实现项目目标：–在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(项目管理五要素)→利益相关者的满意8DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目进度计划的方法甘特图（横道图）里程碑计划网络计划–利用网络技术CPM，PERT9DepartmentofIndustrialEngineering项目管理方法的选择项目的规模大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度有无相应的技术力量和设备10DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基于网络计划技术的项目计划与控制步骤分析项目项目分解为一系列工作(WBS)绘制责任分配矩阵确定各工作之间的逻辑关系、持续时间、资源需要种类和数量等绘制网络图（CPM，PERT技术）网络图计算11DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目计划需确定的细节项目的具体工作/工序工作之间的关系/逻辑关系完成各工作的时间和项目的最优工期购买/运送材料的时间主要设备的型号、数量和需要时间主要专业/工种人数和需要时间流动资金的数量和需要时间12DepartmentofIndustrialEngineering项目管理进度计划所需的基本信息项目内容:如范围、工作量、质量要求等工作环境:如工作场所面积、进出道路、邻近建筑等工作日历/假期:如每周工作日、每日作息时间、个别人员/资源的特殊时间安排等气候条件:如下雨、刮风、天寒地冻等资源(4M)供应情况:如单位时间限量等生产率:如每工日/机械台班可完成的工作量，或单位工作量所需要的工日/台班13DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基本信息的来源合同文件/范围计划：一切以合同为准场地勘察：获取第一手材料公司战略/管理策略：如以低利/无利甚至策略性亏损占领市场过去项目的信息/数据：项目具有类似性，因此建立项目数据库很重要，以利后人/公司对未知情况的合理假设：很难预知各种情况，而且，事物存在不确定性/风险经验：新手很难做出好计划，新老结合较好14DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基于网络计划技术的项目计划与控制步骤分析项目项目分解为一系列工作(WBS)15DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分析（项目描述、任务书、策划书等）项目的目标项目的范围项目如何执行重大里程碑交付物资源情况等资料来源：立项规划书、可行性分析报告、初步设计方案等16DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基于网络计划技术的项目计划与控制步骤分析项目项目分解为一系列工作(WBS)17DepartmentofIndustrialEngineering项目管理18DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）定义：将项目分解为一系列较小的，更易管理(相对于项目整体而言)的工作单元的方式/结构优点：利于控制细节(进度/费用/资源等)、确定范围和顺序(做与不做什么。列入WBS的就是项目范围之内的工作。没有列入WBS的，就是项目范围以外的工作)、分配人员和职责、分类筛选报告原则：利于费用和进度控制，利于实施和确定逻辑关系，分解界限要明确，详细程度与控制级别要对应，要匹配有关合同条款，尽量与财务账目结合……表示形式：树状结构图主要信息：项目的产品结构、组织结构和过程结构19DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分解结构的一般形式（层次）项目工作1.0工作2.0工作3.0子工作1.1子工作1.2子工作1.3子工作2.1子工作2.2孙工作2.1.1孙工作2.1.2孙工作2.1.3孙工作2.2.1孙工作2.2.2子工作3.1子工作3.220DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分解的步骤和方法1.识别项目的主要组成部分，即要实现项目目标所应完成的主要工作，通常列WBS的第2层(思考：第1层是？)2.如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成它们各组成部分所需的费用和时间，则进行第4步，否则第3步3.找出上述各组成部分的更小的组成部分，即要完成上述各组成部分所应完成的具体工作(含顺序)。对各更小的组成部分，重复第2步4.检查划分后的各下层组成部分，确定：①不进行这一层的某些工作，上一层的工作能否完成？若是，则这些工作是多余的，应该删除②完成了这一层的所有工作，上一层的工作就一定能完成吗？若否，则这一层的工作有遗漏，应该增加③这一层各工作的内容和范围否明确？若否，则须修改以明确21DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分解的步骤和方法(续)分解项目，特别是较大的项目时，要注意：巧妙地将项目按其产品或服务的结构/部位划分、按项目的过程/阶段划分以及按项目组织/人员的责任划分这三种不同结构有机地结合起来最底层的工作应当便于完整无缺地分派给项目内外不同个人或组织，故要求明确各工作之间的界面，利于协调工作量和合同管理最底层的工作应当非常具体，以便于各工作的承担者都能明确自己的任务、目标和责任，利于监督和业务考核逐步分解项目或其主要可交付成果的过程实际上也是加深理解项目范围、分派角色和职责的过程各层次各工作都有相应的投入(资源等)和成果(产出等)项目分解完成后每一工作都要有编码，供参照和索引等22DepartmentofIndustrialEngineering项目管理项目分解结构WBS编码/编号目录第1章(1级)第2章(1级)第2.1节(2级)第2.2节(2级)第2.2.1节(3级)第2.2.2节(3级)第2.2.3节(3级)第2.3节(2级)第3章(1级)第3.1节(2级)……•类似于书/报告的章节编号•编码由工作所在级别决定•有利于结构化表示项目和工作•要有利于与成本/财务编码挂钩(示例)•项目管理软件大多可以自动编码23DepartmentofIndustrialEngineering项目管理24DepartmentofIndustrialEngineering项目管理工作分解结构25DepartmentofIndustrialEngineering项目管理房屋施工工作1.0场地准备工作2.0砌砖工作3.0上下水、电工作4.0暖通空调工作5.0木工工程工作6.0装修S子工作2.1烟囱子工作2.2柱子工作2.3外墙子工作2.4基础孙工作2.4.1支模孙工作2.4.2搅拌砼孙工作2.4.3浇筑砼孙工作2.4.4拆模←1级→←2级3级→0级→项目分解结构的3级实例：工程项目26DepartmentofIndustrialEngineering项目管理工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸成本估算成本预算XX施工框架施工成本结算成本控制成本决算地基图纸框架图纸X施工图地基施工······变更控制计划实施集成计划27DepartmentofIndustrialEngineering项目管理工作分解结构复杂项目实施层次化模块化分解分解后的工作应该是可管理的、可定量检查、可分配任务的、独立的遵循功能技术、组织结构、地理位置、系统或子系统原则；28DepartmentofIndustrialEngineering项目管理WBS经验29DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基于网络计划技术的项目计划与控制步骤分析项目项目分解为一系列工作(WBS)绘制责任分配矩阵30DepartmentofIndustrialEngineering项目管理31DepartmentofIndustrialEngineering项目管理基于网络计划技术的项目计划与控制步骤分析项目项目分解为一系列工作(WBS)绘制责任分配矩阵确定各工作之间的逻辑关系、持续时间、资源需要种类和数量等32DepartmentofIndustrialEngineering项目管理工作之间的逻辑关系强制性依赖关系：工作性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件，如建设项目不可能在设计文件未获批准时就施工(硬逻辑关系)可灵活处理的关系：可根据具体情况安排的关系(但可能会影响后续工作的顺序，使用时注意)：–按已知的“最好做法”来安排的关系，可按习惯或喜欢的方式安排(软逻辑关系)–为照顾工作的某些特殊性而对工作顺序做出的安排，其顺序即使不存在实际制约关系也要强制安排(优先逻辑关系)外部依赖关系：大多数依赖关系限于项目内部两个工作之间，有时也涉及其它项目(如某种产品开发项目可能需要将某原型机供给交易会展出)33DepartmentofIndustrialEngineering项目管理工作的持续时间要确定完成一项工作的持续时间(D)，必须：–根据图纸/合同计算各工作的工作量(Q)–确定工作方法、各类专业/工种人数、设备型号和数量(N)–根据