第三章IT项目整体管理与范围管理

第三章IT项目整体管理与范围管理整体管理目标：1.理解项目整体管理的重要性2.由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及生命周期有关，所以需要为整体管理描绘一个总体框架3.描述项目计划的制定和项目计划的主要组成部分4.解释项目计划的执行5.描述整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施2整体管理内容提纲1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制3项目整体管理的含义项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目的组成要素(项目的资源)在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。4项目管理知识体系（PMBOK）项目与项目管理概念项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目整体（综合）管理制定项目计划执行项目计划变革管理项目变革管理变革规划变革过程组织变革人员变革5要进行项目整体管理，必定要涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险和采购管理。由于项目整体管理把所有知识领域结合在一起，因此项目整体管理必须依靠来自所有其他8个知识领域的活动。在项目生命周期中，它还需要项目发起组织的高级管理层的支持参与。(项目决策委员会)6谁来主导项目整体管理？许多人都认为整体管理是实现整体项目成功的关键。必须要有人来负责协调项目的人员、计划及工作，必须要有人来统领项目全局，带领项目团体实现项目成功。当各项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须要有人拍板定夺。还必须要有人向高级管理层汇报重要的项目信息。这个人正是我们所提的项目管理中的关键人物――项目经理。7项目成功的关键：好的整体管理项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所有知识领域。许多新项目经理：对看到整体有困难想关注太多细节Projectintegrationmanagementisnotthesamethingassoftwareintegration。8IT项目整体管理框架图9项目整体管理所包括的几个主要过程有：1．项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件—项目计划（整体性质的计划，而不是简单的进度计划）。2．项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划。3．整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。项目整体管理过程10注意点项目整体管理除了要协调整合项目内部的各个方面之外，还要整合项目外部的许多方面。要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划。11整体管理内容提纲1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行（实施）4.整体变更控制12整体管理主要过程图13如何看上页图1.项目可划分成五大过程（含“控制过程”的反馈）。2.项目整体管理三个过程的内容间逻辑关系。3.体现了项目整体管理是各知识领域的整合。4.每阶段的过程又分成核心过程和辅助过程，表现出各知识领域子集间的内在逻辑关系。这里指的“计划”内容与我们通常想象的计划往往不是一回事。14项目计划制定项目计划——是用来协调所有和项目有关的计划的一个文件。Itspurposesareto1.guideprojectexecution2.Documentprojectplanningassumptions3.Documentprojectplanningdecisionregardingalternativeschosen4.Facilitatecommunicationamongstakeholder5.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol注1516计划编制的核心过程17计划编制的辅助过程18项目计划的属性项目计划与项目一样，具有独特的性质：动态性灵活性,随着实情的变更而不断更新首要任务是指导项目执行项目经理必须能够亲自表率，制定一个好的项目计划，在执行阶段体现很好地遵循计划的重要性。动态和灵活性并不意味着随意性,并不能为计划而计划.19项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是计划工具软件编制的电子档。通常项目中并没有详细地制定那么多“计划”，而通过其他文件的形式表现出来。将进度计划和成本、质量、风险等整合，可得到项目（整体）计划。编制项目（整体）计划20项目干系人分析纳入项目计划项目干系人分析要记录有关干系人的一些重要（敏感）的信息：干系人姓名，所处单位及职位在项目中的角色项目干系人的实际情况(兴趣和爱好)利益大小以及对项目的影响程度与干系人进行有效沟通的建议实例:1.厦兴公司的ERP项目干系人21帮助尼克制定的案例项目干系人分析22整体管理内容提纲1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制23项目计划执行项目计划执行--是指管理和运行项目计划中所规定的工作。项目的大部分时间和项目成本（预算）都花在项目执行阶段。24执行过程25项目计划的执行需要多种能力1.Generalmanagementskillslikeleadership,communication,andpoliticalskills2.Productskillsandknowledgebecausetheproductsoftheprojectareproducedduringexecution3.Useofspecializedtoolsandtechniques备注26项目执行过程需要工具和技术工作授权系统：确保合格的人在正确的时间内，以一定的次序进行授予权限的工作。（OA中代理人及其责任问题）状态审查会议：状态审查会议是用来交流项目信息的定期会议（周例会、阶段性会议）。项目管理软件：是帮助管理项目的专门软件(PROJECT等等)。2728整体管理内容提纲1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制29整体变更控制整体变更控制--是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的三个主要目标：1.影响和促使形成变更的因素，变更对项目来说是有利的(如有新技术出现,减少硬件或软件的成本和时间)。2.确定变更的发生（从项目状态报告中获得和证实）3.在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理。30整体变更控制过程31变更控制系统变更控制系统——是一个通过正式的、文档化的过程，用来描述项目活动在何时和怎样发生变更的。变更控制系统通常包括:变更控制委员会CCB配置管理变更信息的沟通过程32变更控制委员会变更控制委员会——是负责项目变更审批的团体。变更控制委员会的主要职能就是:为准备提交的变更请求提供指导对变更请求做出评价管理经批准的变更变更控制委员会是由组织中的几个主要项目干系人组成。33及时决策由于变更控制委员会成员通常不在一起办公，因此对项目出现的变更需要花很长时间来做出决策。一些公司对时间比较敏感的项目变更采取了一定措施：48小时政策(上级在此时间范围内作出决策和变更)让每个人都明确知道项目可能出现的变更，把变更尽可能的控制在最低水平。（公告，整合数据导入的问题）34配置管理配置管理（ConfiguraitonManagement）——用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特征以及辅助文档，进行确认和控制。软件的配置项通常包括:计算机程序\数据和文档。35配置管理IT特别是软件项目的常用配置管理工具：VisualSourceSafe、RationalClearCaseIT项目（特别是软件项目）越大，越需要工具管理，进行版本控制、变更记录和跟踪、并发控制等等。36变更信息的沟通绩效报告须及时沟通，是整体变更的基础每周（每天）和阶段性的例会及报告（有的站着开会）其他内容参见项目沟通管理37项目争议管理办法项目中任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向上级机构呈报。争议要及早采用书面报告方式进行报告，并对决策签字备档。争议应有项目领导小组或项目组加以裁决，并对裁决承担责任。争议的最高仲裁机构为项目领导小组（指导委员会）。如项目领导小组还不能达成一致意见，则遵循谁决策，谁承担决策失误责任和损失的原则。38变更控制的建议ViewprojectmanagementasaprocessofconstantcommunicationsandnegotiationsPlanforchangeEstablishaformalchangecontrolsystem,includingaChangeControlBoard(CCB)UsegoodconfigurationmanagementDefineproceduresformakingtimelydecisionsonsmallerchangesUsewrittenandoralperformancereportstohelpidentifyandmanagechangeUseprojectmanagementandothersoftwaretohelpmanageandcommunicatechanges39IT项目整体管理需要高级管理层的支持为什么对项目经理重要?1.项目经理需要获取足够的资源2.项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求（如给关健人员加薪）的审批3.项目经理必须与来自不同组织的人进行合作4.项目经理经常需要在领导事务上得到适当的指导和帮助组织的支持：需要组织对信息技术的支持需要组织的有关标准和制度40案例讨论尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目的项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。每台仪器售价约20万美元，一些客户都将会购买数台。100台这种仪器每天24小时连续工作的话，人类所有的基因组在不到2年的时间内就可以全部解密。这个生物技术项目是该公司最大项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在的收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次。在高级管理层任命尼克为项目经理前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须要在4个月内推出DNZ排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应41用版。他们急于让项目出成果，主要原因是与一个大公司进行收购谈判的需要。尼克精力充沛，聪明过人，并且具备项目成功必须的专业背景。他深入分析了技术问题，最后找到了导致DNA排序仪无法投入工作的关键错误。然而，作为项目经理这一新的角色，他正面临困境。跃然尼克和他的团队实现了产品的准时推出，但由于尼克没有专注于管理工作，高级管理层并不满意。他从来没有为项目要做的事情制定过准确的进度安排和详细的计划。他并没有做一个项目经理该做的事情，而是成了一位软件集成者和问题解决者。然而，尼克还是不能理解高级管理层的问题－－他不是推出产品了吗？他们难道就没有认识到他的价值？42案例结局尼克所在公司的CEO没有和尼克以及他的项目组打招呼就另外雇了一个新的经理吉姆来负责沟通自己和尼克部门的人员。CEO和其他上级主管对这名新的中间经理吉姆很满意，他能经常与他们见面，沟通想法，并且还很幽默。他开始为公司将来管理项目建立标准。例如，他为项目计划制定和进度报告设计了模板并将它们放到了公司的内部局域网上。但吉姆和尼克相处得不是很好。吉姆意外地给尼克发了一个电子邮件，而这个邮件本来是吉姆想发给CEO的。在这封邮件里，吉姆提到了尼克工作的不好相处，并且在新生儿子身上占用了太多的时间。尼克看了这封邮件后火冒三丈，冲进CEO的办公室。CEO建议把尼