第二章国际工程项目管理模式

第二章国际工程项目管理模式2.2.3设计－采购－施工/交钥匙模式（EPCTurnkey）设计－采购－施工（Engineering-Procurement-Construction）交钥匙工程项目的管理模式，如下图所示业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：•设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还包括“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。•采购（Procurement）：包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。•施工（Construction）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。该模式的优点：•由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。•EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。•能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。•业主方承担的风险较小。该模式的缺点：•能够承担EPC大型项目的承包商数量较少•承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。•工程的造价可能较高适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，基础设施工程。EPCTurnkey模式下业主方的风险•专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确•工程师（或业主代表）不称职•业主不能自如的控制设计•报价可能较高EPCTurnkey模式下承包商的风险•业主资金不到位•投标报价过低•总承包商的管理能力差•设计风险：错误、返工、变更等•承包商的设计单位和施工单位能力不协调•工程师（或业主代表）的拖延或刁难•供应商的风险：不及时、不合格、索赔等•施工中的技术风险•通货膨胀•不可抗力EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。2.2.4项目管理型承包模式项目管理承包（ProjectmanagementcontractorPMC）•项目管理承包模式如下图所示：施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商•近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式•第一阶段：PMC要负责组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。•第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。•南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。•各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。•总投资约40亿美元。•柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。PMC项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励实行总价包定的PMC形式也有，但为数较少。关于工时费用和奖惩•工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。•工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。工时单价的固定费率部分A.工资B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。利润•按照定义阶段和实施阶段分别报价•利润大体与工时费用成一定的比例关系•利润的支付与奖罚条款相结合奖励及惩罚•例如CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。固定激励固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。与成本相连的激励PMC执行项目的最终预算同在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。(2)PMC项目的费用估算定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.±20%估算B.±10%估算C.初步设计概算D.批准的控制估算编制时间：±10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：±10%估算以及EPC或EP+C报价。PMC的主要工作•PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；•完成基础工程设计，负责组织EP/EPC的招标工作;•完成正负20%及正负10%投资估算；•负责编制初步设计并取得有关部门批准；•为业主融资提供支持；•在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由设计院承担）、采购和建设（由建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。PMC模式的主要优点•可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；•如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；•可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；•一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长PMC模式的主要缺点•业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；•与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；在什么情况下需要PMC•国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；•业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；•业主是不同国家的公司之间的合资企业；•业主的项目管理人力资源缺乏；•业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；•项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；2.2.5建筑工程管理模式（CM模式）ConstructionManagementApproach这种模式又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod），或快速路径法(FastTrackMethod)，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式123方案设计扩初设计施工图设计121233招标施工时间111222333由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。阶段发包方式的最大优点•可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；•CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资；•设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。这种方式的缺点•分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;•业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。特点•着眼于缩短项目周期，因此也称快速路径法；•CM单位的服务，分代理型和非代理型；–代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。–非代理型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。•CM单位承担责任风险。CM常用的两种形式•代理型CM模式（“Agency”CM）•非代理型（“non-Agency”CM）或风险型CM模式（“At-Risk”CM）（1）代理型CM模式代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。•优点是：业主可自由选定建筑师／工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。•缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。建筑师工程师业主或咨询工程师（规划与预算）代理型CM经理施工承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主（2）非代理型或风险型CM模式风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。•优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。•缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型CM公司较少。建筑师工程师业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商商分包商分包商分包商业主风险型C