第二章项目范围管理

第二章项目范围管理本章主要内容：•第一节理解项目范围管理•第二节项目的选择与需求获取•第三节项目范围的规划与定义•第四节项目范围的控制第一节理解项目范围管理一、项目范围的含义–项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。–简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。–一个无法确定范围的项目是不可能实施的。–在项目环境中，“范围”(Scope)一词指作为一个项目所提供的产品和服务的总和。可以是产品范围(ProductScope)，即一个产品或一项服务应该包含的特征和功能；也可以是项目范围(ProjectScope)，即为了交付具有特定特征和功能的产品所必须要做的工作。第一节理解项目范围管理二、确定项目范围的意义–(1)保证了项目的可管理性–(2)提高费用、时间和资源估算的准确性–(3)确定进度测量和控制的基准–(4)有助于清楚地分派责任–(5)可作为评价项目成败的依据第二节项目的选择与需求获取一、项目启动二、需求的识别和表达–需求是项目的内在驱动力量，需求的提出引发了整个项目过程，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目工作必然出现严重问题。把需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，形成正式的需求说明书，这需要有关项目人员和客户的密切配合。–项目识别与需求识别的区别在于：需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商的行为。第二节项目的选择与需求获取需求识别与项目识别的案例•某居民区的张先生夫妇，迁入新居后需要添置一套洗浴装置。本项目的需求识别和项目识别是什么呢？•需求识别：可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器。经过调查、比较及分析，决定选用太阳能热水器，之后，便可准备需求建议书。•项目识别：承约商在接到项目建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异仍很大。承约商要做的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目。（客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目，客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心。）1.需求分析员的素质(1)较强的应对能力(2)良好的政治素养(3)深厚的专业技术功底(4)良好的想象力(5)较强的忍耐力(6)清晰的思维2.认识和表述需求的过程(1)需求的产生(2)需求的认识(3)需求的表达(4)功能和技术要求3.需求建议书(RequestforProposal,RFP)项目需求建议书•需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。需求建议书的内容包括：•项目工作陈述例：开发项目管理软件要说明实现那些功能•项目的目标交付物、成本、进度•项目目标的规定物理参数、操作参数•客户供应项目实施中客户提供的保障、物品供应等•客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等。•项目的进度计划这是客户最为关心的•对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润•有关承约商投标的事项应规定投标书的格式及投标方案的内容•投标方案的评审标准可能包括：承约商的背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本的等。东方公司办公楼建设项目需求建议书•有关单位：东方公司向具有建设部一级认证企业的承约商征求办公大楼建设项目，项目目标是建造高3层面积为1234平方米的框架结构的办公大楼。•1.工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。•2.要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。•3.交付物符合国家建设标准的办公大楼。•4.东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。东方公司办公楼建设项目需求建议书•5.需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。•6.合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求的工作的承约商付款。•7.到期日承约商必须最迟在2月8日以前向东方公司提交5份申请书备份。•8.时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。东方公司办公楼建设项目需求建议书•9.付款方式当项目完成了1/3时支付总额的1/3；当项目完成了2/3时再支付总额的1/3；当东方公司已经满意于项目100%完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再支付余额。•10.申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务以及任务如何完成作详细描述。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内完成项目。东方公司办公楼建设项目需求建议书（4）经验。叙述承约商最近已执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。•11.申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成日期内或在此日前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。三、项目的选择与论证项目选择的方法：1.需求决定法2.分类排序法3.财务分析法财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。项目财务评价方法包括净现值、投资收益率和投资回收期分析。4.加权评分法第二节项目的选择与需求获取第三节项目范围的规划和定义第三节项目范围的规划和定义一、范围规划的依据–范围规划的依据一般是项目管理机构的一些批文和客户需求的调查分析、报告。如项目许可证书、项目章程、需求建议书等。二、范围规划的结果–范围规划的结果即形成书面的范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划。–范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。项目范围说明书应包括的内容：①项目目标即项目的最终产品或服务，是确定项目范围的基础②可交付成果可以根据项目寿命周期内各阶段的目标来确定③技术标准最终产品或服务在使用功能、安全性和可靠性的要求④范围描述用文字或图表来描述，告诉客户和项目参与者，未来的产品或服务应该是什么样的。⑤范围变更的处理面对客户的新要求，项目经理应采取审核的态度三、项目范围的定义•范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一下基准，并有助于清楚地沟通工作职责。•范围定义的结果就是项目的工作分解结构(WBS)。•什么是WBS？工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。•WBS是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围(见下图)，它是项目管理的一个非常基础的文件，是计划和管理项目的进度、成本和变更的基础。•项目管理专家认为，没有包含在WBS里的工作是不应该做的。一个三级企业管理系统软件开发的WBS图1000软件开发项目1100方案设计1200用户需求访谈1300软件开发1400测试1210高层用户访谈1220销售人员调研1310功能框架设计1320程序代码编制1321用户输入功能1322用户查询功能1323用户数据功能1324主界面1325安全登录界面0级1级2级3级1311概要设计1312详细设计新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420选择设计1120零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级WBS可以满足项目管理过程的各种需要，其作用如下：1.将整个项目计划分成可以管理的较小部分，将总目标划分为具体的任务；2.明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础；3.为建立项目管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础；4.表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系；5.便于进行时间安排、费用估算；6.利于项目资源使用的管理和控制。•要创建一个好的WBS是非常困难的，有一些方法可采用，比如样板法、类比法、由上至下法和由下至上法等。1.样板法。一个组织过去所实施的项目的WBS常常可以作为新项目的WBS的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的WBS可以用作样板。如美国国防部的许多项目都要求承包商按照国防部提供的WBS样式提交他们的项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中每一个任务的成本估算。2.类比法。类比法就是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。如麦克唐纳飞机公司设计并制造了多种类型的战斗机，当需要为一个新的机种设计工作制定的WBS的时候，他们就会使用在以往制造战斗机经验的基础上的已经设计好的74个工作任务子系统来开始这项工作，作为新项目的起点。许多组织都建有WBS和其他项目文档的知识库来作为项目工作的参考和帮助。3.由上至下法。这是一种常规方法，就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。在完成整个过程之后，所有的项目资源都必须被安排到工作包一级的各项工作中。由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角，这种由上至下的方法对他们来说是最好的。4.由下至上法。这种方法是让项目人员一开始就尽可能详细地列出那些他们认为该项目需要做的各项具体任务，然后再将所有的具体任务进行分类和整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容之中，这样递次进行，直至回归到该项目这个大任务概念之中。这种方法一般都很费时，但对于WBS的创建来说效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用由下至上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。制定一个好的WBS要遵循以下一些基本原则：1.一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。2.一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。3.下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。4.每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。5.WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。6.WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应服务于项目组。7.项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。8.每一WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。9.必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。第四节项目范围的控制第四节项目范围的控制一、项目范围的审核–许多项目都存在范围蔓延的问题，即项目的范围存在着不断扩大的趋势，尤其技术项目。–正是由于诸如范围蔓延等类似的范围问题导致了许多IT项目的失败，有的IT项目过度强调技术，且常常缺少用户参与，使得浪费了大量的资金，做出来的东西最终用户却用不上。–因此对项目范围进行确证，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的。–范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人，客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。–核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。–为此项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序。–如果