第八章 项目管理

项目管理“项目管理”需了解的内容（1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，选择和组建；（2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；（3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；（4）项目计划：工作分解；实施计划；设备及其他物资采购计划；进度计划；变更控制计划；财务计划；文件控制计划；应急计划；支持计划。“项目管理”需了解的内容（续）（5）项目估算和预算：时间和成本两方面；（6）项目进度计划：关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）（7）项目的资源管理：资源分配和平衡；（8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、成本间平衡；（9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；（10）项目审查：将TQC方法引入，初始、中间进度、完成事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。（11）项目的沟通和冲突管理；（12）项目的采购和分包；（12）项目终止。本章主要内容1项目和项目管理的概念2项目生命周期四个阶段及任务3项目组织结构4项目计划的制定5计划的网络图示例6关键路线（CPM）7活动时间估计法1项目和项目管理的概念一.项目定义project不可能重复的一次性系列相关工作:如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等二.项目管理定义计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求1项目和项目管理的概念三.项目特点（1）项目有一个明确界定的目标；（2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；（3）项目具有明确的期限；（4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；（5）项目具有独特性及一定的不确定性。1项目和项目管理的概念四.制约项目成功的因素（1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；（2）为完成项目制定的计划是否切实可行；（3）成本是否能让顾客接受；最终顾客是否满意。2项目生命周期四个阶段识别需求提出解决方案执行项目结束项目项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（requestforproposal,RFP）的文件里注明。项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。项目生命周期的特点(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项日产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。防御设备的添加。美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分3项目组织结构项目经理：职责：计划、组织、控制技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作；沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题；管理能力而不是技术能力。授权：选择合适的队员完成任务。障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做您怎么做不必报告应变能力：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。团队是今后生产组织的基本单位。团队形成的4个阶段：（1）形成：大家都有积极各种的愿望，但还没有真正形成结果。（2）震荡：成员间还没有磨合，对项目经理的指导还不习惯。这是考验经理的时候。（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。（4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。形成震荡正规表现愿望结果组织结构项目型组织专门组建项目团队优点（1）项目经理容易掌握进度计划（2）扁平化的组织（3）整个团队只有一个目标缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目之间缺少交流项目型组织结构总经理生产财务人事营销项目大经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产营销财务人事职能型组织公司内部项目优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的作用（3）工作人员无后顾之忧缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工作人员多头领导，精力不易集中（3）信息沟通不畅，决策迟缓职能组织结构总经理研发部工程部生产部项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C矩阵型组织结构总经理研发部工程部生产部项目经理项目A计划部项目经理项目A项目经理项目A矩阵型的优缺点优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点（2）易发挥各职能部门业务精通优势（3）实现公司资源的最优配置缺点（1）员工多重领导（2）对项目经理要求高公司总经理R.Green工程部主任H.Wicks项目管理部主任R.Lenz生产部主任S.KranskyMIDAS项目P.JonesMIDAS项目A.TandyMIDAS项目D.DavisNo.2No.2No.3No.4No.2No.3No.4No.5No.6No.5No.6No.5No.6公司总经理R.GreenNo.3No.4Dalter公司的项目管理系统案例（1）项目管理部门主任生产部门工程部门P.JonesMIDAS项目经理P.Jones总工程师A.Tenes生产主管D.Davis质量管理A.Link生产工程J.lOYAL生产管理R.white项目工程F.Gain工程试验L.Pearly工程设计E.White合同管理J.Flood进度管理T.Black成本控制E.JonesMIDAS项目管理结构图案例（2）案例（3）01-9-1901-9-19工业工程系案例（案例（33））地区经理总策划项目管理施工项目经理项目工程师现场施工经理施工协调员前期工程师前期质量管理项目质量工程师服务成本/进度控制员采购项目采购经理财务助理财务公司项目团队项目地区经理4项目计划的制定一.项目目标的描述—工作范围—进度计划—成本预算例：从合同签字日起，在3月内根据所提供的图纸和说明书将人民路84号501室住房室内装修好，装修总费用为10万元人民币。4项目计划的制定二.工作分解项目1项目2任务1.1任务1.2子任务1.1.1子任务1.1.2工作包1.1.1.1工作包1.1.1.2计划12344项目计划的制定三.计划制定关键路线法（CPM）项目计划与评估技术（PERT）1.网络计划图2.甘特图（GanttChart）甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、现在是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。4项目计划的制定（甘特图）消费者市场调查项目甘特图识别消费者设计初步问卷调查表试验性测试问卷调查表确立最终调查表打印问卷调查表邮寄问卷调查表并反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据并分析结果准备报告负责人1020406080100甘特图的优点：图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度；5计划的网络图的实例例活动ABCDEFGHI时间（天）82033182091084先后顺序（1）A、B、C三个活动同时开始（2）在A活动结束后，D、E两活动开始（3）B活动结束后，F活动开始（4）F、E结束后，I开始（5）C结束，G开始（6）D结束，H开始（7）H、I、G结束，整个项目结束简单的网络图1252222ADHBFEIGC事件任务5计划的网络图示实例1A6关键路线法（CPM）关键路线法图法的有关约定ijESEFkt正向线路:可以发生的最早的时间jiLFLSkt反向线路：允许发生的最迟的时间k——活动名称t——活动事件过程长短ES——活动最早开始时间EF——活动最早结束时间LS——活动最迟开始时间LF——活动最迟结束时间5关键路线法（CPM）正向线路图：允许发生的最早时间103674325400020BACDFIHG8882626343343103333332829929482018208205关键路线法（CPM）完整的网络图（其中反向图也许最迟发生的时间）10367254001020BACDFIHG888262634334310333333282992948203333434343353519179003020303939394317201886活动时间估计方法（1）三种时间的估计乐观时间（optimistictime，to）最可能时间（mostlikelytime，tm）悲观时间（pessimistictime，tp）6活动时间估计方法（2）.综合时间估计假定——上述三种时间估计服从分布每一活动工时的期望值（平均值）为：工时的方差为64pmoetttt226optt7预估工期完成任务的概率按概率论原理，将服从分布的若干活动串联起来构成关键路线，总工期却是按正态分布，而且：总的期望值总的方差为nieictt1niic122zttc7预估工期完成任务的概率例设有一项目，它的关键路线由A、B、C、D四个活动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表活动ABCD预估工期totmtptotmtptotmtptotmtp6101410152061218142026工期期望值10151220方差1.7782.778447预估工期完成任务的概率期望工期tc=10+15+12+20=57天方差标准差计划工期（假设完工概率为95%则z=1.65):556.1244778.2778.12c天543.3556.12c天63543.365.157zttc概率的图示（正态分布）1.651.65A=95%8网络计划的修改和优化网络计划只是初始计划,要经过调整。主要考虑:资源配置、成本。8网络计划的修改和优化一.资源配置1.资源的约束2.资源的利用3.资源的平衡8网络计划的修改和优化图书出版流程手稿终审完成插图绘制校对及修改印刷装订原稿录入校对及修改征求意见及修改封面及装帧设计8网络计划的修改和优化封面及装帧20人·天原稿录入及修改120人·天绘图及修改60人·天印刷5天装帧4天8网络计划的修改和优化二.时间——成本权衡成本工期间接成本直接成本WBS工作结构分解技术，将项目分解为最基本的工作单元，计算每个单元的成本。保优预算法进行项目预算控制。