第六章 工程项目成本控制

工程项目的成本控制张先锋第一节、概述1、成本控制的重要性定义:成本控制是通过控制手段，在达到预定的工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支，将总成本控制在计划范围内。•项目的成本是企业成本管理的基础•通过成本控制实现项目的经济性工程利润：利润＝工程造价－目标成本－税金2、成本控制的特点•（1）参与者成本控制的积极性和主动性与承担的责任成正比。•（2）成本控制是综合性的：成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到具体的责任者。成本分析必须结合进度、效率、质量分析。不能片面强调成本，忽视其他方面。成本控制必须结合质量、进度、合同控制。•（3）成本控制周期不能太长。3、成本控制时间区段的划分成本控制需要合适的系统来周期性的计算实际工程量和实际成本，但实际成本的超支是不容易发现的，所以必须划分时段。•A=上期期末的实际控制结果•B=本期内完成的实际值•C=剩余成本•D=A+B•E=D+C实际控制只是需要控制“B+C”段，尤其是B段。4、成本控制的主要工作•成本计划工作,按预算和计划提出成本报告,并分解预算成本.•进行成本监督:审核各项费用;作实成本报告;对各项活动进行成本控制;审计活动.•成本跟踪•成本诊断•其他工作5、控制的原则工程项目成本控制的一般原则：•成本最低化原则；•实际出发原则。•全面成本控制原则•动态控制原则•责、权、利相结合原则第二节.实际成本核算、成本跟踪和诊断1、实际成本核算过程•（1）对承包商而言，成本构成分项工程成本整个工程成本企业工程成本（2）实际核算过程(后面结合实例讲解)①记录各个分项工程消耗的各种资源量。②确定本期内工程的完成量。③工程工地管理费和总部管理费的开支的汇总、核算和分摊。④分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核算，提出工程成本核算报表2、成本跟踪和诊断①、成本状况分析•（1）指标选择•（2）分析报告（1）指标选择1）工期和进度指标•时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%•工程完工程度=已经完工量/计划总工量*100%2）效率比•机械生产效率=实际台班数/计划台班数•劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时3）成本分析指标•成本偏差=实际成本-计划成本•利润=已完工价格-实际成本4）因素差异分析法•对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元。则计划人工费＝20元／工时×30000m2×0.8工时／m2＝480000元但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元。则实际人工费＝320O00×25×0.7=560000元•成本差异＝560000-480000＝80000元1）由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)×20×0.8＝32000元2）由于工时单价引起的成本变化为：320O0×(25-20)×0.8＝128000元3）由于劳动效率引起的成本变化为：32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元（2）分析报告不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。•对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；•对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图(3)成本分析例子1．某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元。该工程总工期150天，现已进行了6O天，已完成工程总价为l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本l156664，已完工程计划成本1099583元，•分析：•管理费分摊率＝567500／2557000＝22.19％•工期进度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％劳动效率：14670工时／14350工时=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO9983＝5.19％已实现利润：1157000-l156664=336元利润率＝336／l157000=0详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度＝30000m2／130天＝231m2／天计划劳动生产效率＝24000小时／30000m2＝0.8工时／m2或1.25m2／工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率＝6260工时／8500m2＝0.74工时／m2本期劳动生产率＝3310工时／4900m2＝0．67工时／m2•则该分项工程成本状况为：工期进度＝45天／130天＝35％工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％实际总成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元实际工程价格＝30元／m2×8500m2＝255000元则:该分项工程已盈利润＝255000-297044＝-42044元分项工程单位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额②、成本状况评价（1）．实际和计划成本模型对比•实际与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况。•l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最终工期会延长，总成本也会超支•2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高。•3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。在控制期末，未完成的工作包已花费的成本量和完成程度的估算比较困难。通常在控制期末，未完的工作包越多，实际成本的数值越不准确，成本状况评价越困难•4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入“实际工程价值曲线”。•实际工程价值即按照计划中预算的标准来衡量的实际已完成工程的价值，即在前锋期将实际工程进度折算为与计划成本一致的度量单位。计算公式为：实际工程价值＝实际完成工作量×预算价格。其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。•在项目的成本模型图中将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。对承包商来说，“实际工程价值”是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他真正已“赢得”的价值。它能较好地反映了工程实物进度（2）．效率的比较分析对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。当机械生产效率小于l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。当劳动效率小于l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗（3）．成本要素比较分析•在各个成本要素，分部工程成本，总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况，总利润状况以及各子项的贡献。3、成本超支的原因分析•原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价；•外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；•实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款；成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱•工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。4、降低成本的措施1．寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2．购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4．改变实施过程。改变工程质量标准，5．删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。6．变更工程范围。7．索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等第四节、成本和工期动态控制法•成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因素用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结束时总成本和收益状况预测。这是很有效的。预测通常按照下列途径进行：•1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。•2．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。•3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中Oˊ)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。•图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中A方案)，仍按计划执行，则工期延长15％，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5％。如果采取加速措施(即如图中B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。当然还可以用不同的方案在图上对比。4、最终状态描述•不同方案的结果状态是十分重要的•参照图13-4，可以得到13-5的状态图•在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而O点为原计划方案。综合运用图13-4和13-5可以进行成本和工期的动态控制。图13-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制。•1．工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。•2．随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A（见图1