第6、7章项目管理组织

第6章项目管理组织项目管理与其他相关方的关系项目指挥部设计监理施工单位项目经理部项目经理部项目经理部地方政府部门业主项目部国家投资部门项目指挥部项目经理部宏观项目管理中观项目管理微观项目管理业主为主体的项目管理设计为主体的项目管理监理为主体的项目管理分包物业管理单位物业管理为主体的项目管理施工为主体的项目管理公司层次的项目管理项目部层次的项目管理投资多元化中外共同投资国外贷款BOT国内建筑市场对外开放进入中国建筑市场国外财务公司国外投资公司国外建筑师事务所国外设计事务所国外咨询公司国外中介机构国外承包商国外建材供应商国外建筑机械设备......基础设施城市改建工业项目高级宾馆高级办公楼高级公共建筑......基础设施房地产工业项目投资商业项目投资教育项目投资中国建筑业进入国际市场在国外投资在国外承包工程技术劳务出口建材出口......进入国际建筑市场中国投资公司中国设计院中国建筑公司中国建材进出口公司...…建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系协调管理关系“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。1.4米“鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争，高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计，还是施工都是以工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型”经济发展要求的。1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向LG大厦扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计第一节工程项目管理机构的组织模式一、建设工程项目的组织形式（管理模式）业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意(一)业主全权管理一、建设工程项目的组织形式（管理模式）(二)工程指挥部形式一、建设工程项目的组织形式（管理模式）(三)项目总承包形式一、建设工程项目的组织形式（管理模式）（四)委托项目管理公司委托项目管理公司是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。一、建设工程项目的组织形式（管理模式）(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。新型PM组织格局(三角管理模式)政府有关部门项目业主工程项目监理单位承建单位合同合同监督管理监督管理监督管理监督管理建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）项目管理的类型业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPMDM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段使用期的管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM工程管理（涵盖项目各参与方的管理）PM的类型(项目参与主体的项目管理)OPM承包方CPM设计方DPM供货方SPM工程项目管理系统=OPM+DPM+DPM+SPM工程项目目标业主方（监理）项目建设的成功业主方的工程管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效第二节项目经理部一、项目部设置的目的和原则(一)组织机构设置的目的为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则项目经理部的作用项目经理部的作用：完成项目管理和专业管理任务等；要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；协调部门之间、管理人员之间的关系；贯彻承包或目标责任制；沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。企业项目经理业主二、项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。供应部财务部图6-3计划部工程部总工程师办公室项目经理合同部业主二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(六)项目部机构的选择思路选择项目组织机构时，应同时考虑：（1）企业的：类型、素质、条件、基础（2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式表可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大三、项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。1.成立项目经理部。2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。四、项目管理中的人项目的人力资源管理1．工程项目人力资源管理的概念工程项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)就是对工程项目开发建设过程中所需的人力资源进行规划、选聘和合理配置，并定期对他们的工作业绩进行评价和激励，以提高他们对工程项目开发建设的敬业精神、积极性和创造性，最终保证工程项目目标的实现。2．工程项目人力资源管理的特点工程项目人力资源管理的对象包括项目团队的所有成员和项目团队本身，由于工程项目的一次性或临时性及系统性特征，工程项目人力资源管理在遵循企