第十章 项目采购管理

第十章项目采购管理项目采购管理概述采购计划编制询价计划编制供方选择合同管理合同收尾案例玛丽·迈克白瑞德简直难以相信，他们公司为了完成一项重要德更换操作系统德项目，不知向外部咨询师支付了多少钱。该咨询师德建议书中写到，他们将安排实施过类似项目德、富有经验德专业人员，并且要为该项目配备4名全职的咨询师，在6个月之内完成项目。9个月过去了，玛丽的公司仍然在承担高昂的咨询费，而最初为该项目分配的咨询师有一半已经被新人所替换。其中一位新咨询师刚刚大学毕业2个月。玛丽的员工抱怨时间都浪费在培训这些所谓的“富有经验的专业人士”上。玛丽就一些与他们面临的问题相关的合同、费用和特殊条款，与公司采购经理进行了交谈。案例解释一份合同居然如此困难，玛丽对此感到沮丧。合同条款长篇大论，显然该合同是具备一定法律背景的人撰写的。玛丽问道，咨询公司没有按照建议书的规定实施，应如何处理?采购经理说该建议书不是正式合同的组成部分。项目公司所采购的是工时和物资，而不是具体的可交付成果。条款中并没有写明咨询师应具备的最低工作年限，也没有规定未按时完成任务情况下应采取的处罚措施。事实上，合同中有一则终止条款，表明该公司可以终止合同。玛丽不禁要问，公司怎么签订了一个这么糟糕的合同。难道没有更好的办法处理从其他公司采购服务的问题吗?项目采购管理概述采购(procurement)是指从外界获得产品或服务。项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。在以下情况下，典型的做法是：买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择（例如对于设计性项目，对人员配备的决定经常需要买方的批准）。项目采购管理概述站在项目的角度看也很简单，组织和项目组不可能完成项目所需要的所有产品和服务，例如，软件项目组在一个综合系统建设中，需要采购主机、网络等硬件设备。需要操作系统、数据库、中间件等第三方软件厂家产品的支持，可能还需要购买这些厂家的安装、调试、技术支持和培训服务等。对这类产品和服务的外购，我们简称为设备/服务采购，其提供者我们一般称为供应商。这类采购管理比较简单。项目采购管理概述即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工具、构件甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承包商可能按“盒装＋定制”的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的开发人员，完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般称为软件分包或外包，相应产品和服务的提供方为软件分包商或承包商。这种形式的外购管理比较复杂。其他外包形式，如聘请咨询公司帮助编制IT战略计划，或聘用外部公司，开发并管理公司的电子商务应用等。企业项目采购(外包)的目的降低固定成本和经常性成本。可以促使客户组织将重点放在贺信业务上。技能和技术的获取。获得经营的灵活性。（节省资源）降低和转移风险。通过合同，可提高卖方的责任性。合同(contract)是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方承担向卖方付款责任的互相约束的协议。合同在法律上具有一定的约束力，因此，对买卖双方来说，都是一个重要的文件。项目外包的缺陷在外包时，容易对外包供应商的服务或产品失去一定的控制。有可能由于对某家供应商产生过渡依赖，而导致麻烦（风险）。容易泄密，尤其是有关企业的战略信息。项目团队对于采购问题必须进行深思熟虑，基于项目和组织的独特需求，做出明智的决策。项目采购管理过程采购计划编制(procurementplanning)：包括采购什么和何时采购。这一过程包括：决定购买什么；确定合同类型；编制工作说明书。作为采购计划编制工作的一部分，项目团队还须编制一项采购管理计划。询价计划编制(solicitationplanning)：包括记录产品需求并识别潜在的供应商。该过程包括书写采购文件，例如，要求提供建议书(RFP)文件，还包括评价标准的制定。在询价计划编制过程结束时，组织通常要发布RFP。询价(solicitation)：包括获得报价、标书、出价或适当的建议书。该过程通常包括采购文件的最后形成，广告、标前会的召开以及获得工作建议书或投标文件。但偶尔也有不使用正式的询价过程而进行的项目采购。项目采购管理过程供方选择(SOllrceselection)：包括从潜在的卖方中进行选择。该过程包括对潜在卖方的评价、合同谈判和合同授予。合同管理(contractadministration)：包括处理与卖方的关系。该过程包括监督合同的履行、合同付款及合同修订。在合同管理过程结束时，项目团队期望外包出去的工作基本已经完成。合同收尾(contractclose-out)：即合同的完成和结算。包括任何未决事宜的解决。该过程通常包括产品审核、正式验收和收尾以及合同审计。项目采购管理过程11.1采购计划编制11.2询价计划编制11.3询价.1输入数据.1输入数据.1输入数据.1范围说明.1采购管理计划.1采购文件.2产品概述.2工作说明.2合格卖方清单.3采购来源.3其他计划编制的输出.2技术和方法.4市场条件.2技术和方法.1投标人会议.5其他计划编制的输出.1标准格式.2广告.6约束条件.2专家评定.3输出结果.7假定.3输出结果建议书.2技术和方法.1采购文件.1自制或外购分析.2评审标准.2专家评定.3更新的工作说明.3合同类型选择.3输出结果.1采购管理计划.2工作说明11.4供方选择11.5合同管理11.6合同收尾.1输入数据.1输入数据.1输入数据.1建议书.1合同.1合同文档.2评审标准.2工作结果.2方法和技术.3组织的方针.3变更申请.1采购审计.2方法和技术.4卖方发票.3输出结果.1合同谈判.2方法和技术.1合同归档.2加权体系.1合同变更控制系统.2正式验收和收尾.3筛选系统.2执行情况报告.4独立估算（标底）.3支付系统.3输出结果.3输出结果.1合同.1信函.2合同变更项目采购管理过程采购计划编制询价计划编制合同管理合同收尾询价供方选择自制/外购决策发布建议邀请书收到建议书签署合同完成大部分工作正式结束合同图10-1项目采购管理过程和关键输出（里程碑）采购计划编制采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾过程。采购计划编制.1输入数据.2方法和技术.3输出结果.1范围说明.1自制或外购分析.1采购管理计划.2产品概述.2专家评定.2工作说明.3采购来源.3合同类型选择.4市场条件.5其他计划编制的输出.6约束条件.7假定采购计划编制了解采购的产品和服务的原因并确定采购计划编制需要哪些输入，这是非常重要的。在开篇案例的例子中，玛丽公司聘请外部咨询师帮助他们完成操作系统更换项目，原因是他们在短期内需要具有专业技能的人员。对许多IT项目而言，这是一个普遍现象。聘请具有专业技能的外部咨询师在短期内完成特定的任务，比由公司员工全职从事这项工作要有效得多。采购计划编制然而，清晰地界定项目范围、产品、市场条件、约束条件和假设条件，也是非常重要的。在玛丽这个案例中，项目和产品范围就特别清楚，但是该公司在使用外部咨询顾问时，没有充分讨论和记录市场条件，约束条件以及假设条件。是不是有许多公司提供类似的操作系统更换项目咨询服务呢？项目团队是否对提供咨询师的公司背景进行过调查？他们是否列出使用这些咨询师的一些重要约束条件和假设条件，例如，限定咨询师必须完成该更换项目的时间，或者该项目所配备的咨询师所应具备的最低I作年限?采购计划编制的工具和技术自制-外购决策分析即决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种一般性管理技术。它包括对内部提供产品和服务的成本进行估算，并与外包成本进行比较。假设一家公司需要为1000名国际行销人员配备笔记本电脑，包括相关的维护，培训和用户支持。利用自制-外购决策分析，该公司可以估算只使用内部资源提供这一产品和服务的成本。该估算应包括软件和硬件成本，差旅费用、运输和技术支持等方面的成本，假设该公司估计初始投资300万美元，每年的支持成本200万美元。需注意，自制-外购决策分析必须包括全生命周期成本。如果公司收到的供应商报价低于估算的自制成本，则公司肯定应该考虑对项目采取外包形式。采购计划编制的工具和技术征询专家意见：这个过程的输入常需要专家评定。这些专家可以来自具有专业知识或培训的团体或个人。包括：执行组织内的其他单位、咨询组织、行业和技术协会和工业集团等。内部专家可能会提出，由于笔记本电脑的质量维护、培训和服务涉及各个地区，而营销人员的技术水平各异，因此公司无法提供优质的服务。公司的专家也许知道，大部分竞争对手都采用外包形式实施这样的项目，而且也了解业内的合格供应商。公司外部的专家，包括一些潜在的供应商，也能提供一些专家判断。例如，供应商可能会建议销售人员自己以低成本购买笔记本电脑。这种方法可以解决员工流动问题——目前的员工将拥有他们自己的笔记本电脑，新员工将通过该计划购买笔记本电脑。内部专家也许会建议，员工应该获得技术奖金，用以抵消额外的支出。采购计划编制的工具和技术合同类型选择—不同的合同类型或多或少的适合不同的采购类型。有4种合同类型：固定价合同或固定总价合同成本补偿合同工时和材料费合同单价合同固定价合同固定价合同(fixedpricecontract)或固定总价合同(1umpsumcontract)指详细定义产品或服务的固定总价。这种情况下买方承担的风险很小。例如，一家公司需购买]00台具有一定分辨率和一定打印速度的激光打印机，在2个月内交付到指定地点，该公司可以就此签订一份固定价合同。在该例中，明确定义了产品和交付日期。固定总价合同也可以包括满足或超越既定项目目标的激励费。例如，该合同可能包括，如果在1个月内交付激光打印机，则提供激励费。固定总价合同(PFP)对于买方而言风险最小，其次是固定总价加激励费合同(FPl)。成本补偿合同成本补偿合同(costreimbursablecontract)，也称为成本报销合同，是指向卖方支付直接和间接实际成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包括用以对满足或超过项目既定目标进行激励之类的成本项。例如，利润百分比与激励费。这类合同通常用于涉及新技术产品或服务的项目。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。成本补偿合同有3种类型，按照买方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：成本加激励费、成本加固定费和成本加成本百分比。成本加激励费合同(CPIF)成本加激励费(CPIF)合同(costplusincentivefeecon．act)：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费。如果最终成本低于预期成本，按照事先商定好的分配公式，买方和卖方都可以从成本节省中受益。例如，假设一个项目的预期成本为10万美元，卖方的利润为1万美元。分配比例是85／15，即：买方承担85％的不确定性，卖方承担15％的不确定性。如果最后的价格是8万美元，成本节省为2万美元。支付给卖方的咸本总额为：最终咸本加上利润1万美元，再加上激励费3000美元（2万美元的15％），成本补偿总计为93000美元。成本加固定费合同成本加固定费合同(costplusfixedfeecontract，CPFF)：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，加上按估算成本百分比计算的固定费用。事实上，这种费用通常不会改变，除非合同范围发生变更。举例而言，一个项目的预期成本为10万美元，固定费用为1万美元。如果合同的实际