第四章项目发包与采购管理-第四章工程项目发包与采购管理

ProjectProcurementManagement什么是采购？采购（buy;purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办。世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程第一讲项目采购管理什么是项目采购管理？Asubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicestoattainprojectscopefromoutsidetheperformingorganization.PMI——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程。工程发包模式的选择标段划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理询价、技术交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理项目发包与采购管理工程发包设备材料采购服务采购设计委托项目管理委托监理委托招标代理委托•平行发包模式（分别发包）•施工总承包模式GeneralContractor（GC）•施工总承包（管理）模式ManagingContractor(MC)•CM（ConstructionManagement)模式：快速路径（FASTTRACK)施工法•项目总承包模式（DesigeandBuild,D+B)•D+D+B（develop+design+build)模式：策划＋设计+施工•D+B+FM模式：设计+施工+物业管理•F+P+D+B+FM(facilitymanagement)模式：融资+采购+设计+施工+物业管理第二讲项目发包模式选择PPP／PFI模式PPP模式建立政府部门与私人企业的伙伴关系（PublicPrivatePartnership）。PFI模式引进私人资本（PrivateFinanceInitiative）。包括BOT（Build-Operate-Transfer）和BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—运营—移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如下图所示。图BOT模式典型结构框架第三讲项目招投标管理所谓“招标”，业主将建设项目的内容和要求以文件形式标明，招引项目承包单位（承包商）来报价（投标），经比较选择理想承包单位并达成协议的活动。较低的价格先进的技术优良的质量较短的工期第一节项目招标管理公开招标（OpenTender），又称无限竞争性招标（UnlimitedCompetitiveBidding）多用于政政府投资的工程。选择性招标（SelectedTender），又称有限竞争性招标或邀请招标（InvitedTender）两阶段招标（TwoSageTender），第一阶段技术投标，第二阶段进行商务投标。议标（negotiatedTender）招标人采取直接与一家或数家厂商进行合同谈判的方式。招标的方式是法人或依法成立的其他组织。有与招标工程相适应的经济、技术管理人员。有组织编制招标文件的能力。有审查投标单位资质的能力有组织开标、评标、定标的能力如果业主不具备后4项条件，须委托具有相应资质的咨询公司或监理单位代理招标。投资项目招标的条件（一）业主单位的资质能力条件发布招标公告资格预审发放招标文件组织现场勘察接受投标文件开标评标签订合同招标的程序第二节项目投标管理投标前准备接受资格预审购买招标文件现场勘察并参加标前会议编制标书报送标书开标澄清标书中的问题决标和评标谈判与签定合同履行合同投标的程序投标人的基本保证投标书的商务部分投标书的技术部分标有价格的工程量表投标书的内容投标保函（BidBond）履约保函（PerformanceGuarantee）预付款保函（PrepaymentGuarantee）维修保函（MaintenanceGuarantee）保证金或保函（BondorLetterofGuarantee）项目的投标报价策略（一）开标前的投标技巧1.不平衡报价2.多方案报价法3.突然袭击法4.低投标价夺标法5.联保法（二）开标后的投标技巧1.降低投标报价2.补充投标优惠条件第四讲项目合同管理合同：是双方当事人就确认权利和义务关系所达成的一种协议项目承包合同：指业主和承包商为完成指定的投资项目的实施而达成的明确双方相互权利与义务的具有法律效力的协议。1、投资项目合同的特点2、投资项目合同的作用一、投资项目合同二、投资项目合同的分类（一）按签约各方的关系分类（二）按计价方式分类三、项目合同的一般内容合同的标底，包括工作的范围、数量和质量为完成这个标的所规定的时间。完成标的所须支付的货币总额，以及支付条件和支付方式。为完成标的，签约双方各自应承担的义务和享有的权利。为了确保合同能够顺利、完美地实施，合同中对签约各方所规定的保证性条款。合同规定的惩罚性条款，这是为了对合同某一方的违约行为的惩罚。合同纠纷有三个方面合同自身的原因由于人为的原因不可预见的原因纠纷的内容主要工程进度和工期延误；材料、设备等物资供应；关于施工质量和标准；工程款项的支付与扣罚款及起依据；合同条款的解释；关于索赔与反索赔等。四、项目合同常见的主要纠纷五、纠纷的解决合同纠纷的协商合同纠纷的调解合同纠纷的仲裁合同纠纷的起诉第五讲FIDIC合同条款国际咨询工程师联合会(FIDIC)编制的FIDIC合同条件英国土木工程师学会(InstituteofCivilEngineers,ICE)编制的ICE合同条件美国建筑师协会(AmericanInstituteofArchitects,AIA)编制的AIA合同条件一、目前国际上最常用的合同条件三、FIDIC(菲迪克)简介FIDIC是国际咨询工程师联合会5个法文字的一个字母组成。FIDIC始建于1913年，至今已有60多个国家和地区的咨询工程师协会参加。1996年由中国工程咨询协会代表中国加入了FIDIC。FIDIC代表了世界上大多数独立的咨询工程师，是国际上最具权威性的咨询工程师的组织，推动全球范围内高质量的工程咨询服务的发展。FIDIC下属两个地区成员协会:亚太地区成员协会(ASPAC)和非洲成员协会(CAMA)。合同委员会、环境委员会、质量管理委员会、风险管理委员会、业主咨询工程师关系委员会、21世纪工作组等。编制了许多规范性的文件，为世行、亚行、非行等国际组织以及一些国家所采用或参考采用。FIDIC下设专业委员会FIDIC出版的各类文件1.合同条件类土木工程施工合同条件(1987年第4版，1992年修订版)(红皮书)电气与机械工程合同条件(1988年第3版)(黄皮书)土木工程施工分包合同条件(1994年第1版)业主/咨询工程师标准服务协议书(1990年版)(白皮书)设计/建造与交钥匙工程合同条件(1995年版)(桔皮书)施工合同条件(1999年第1版)(新红皮书)工程设备与设计/建造合同条件(1999年第1版)(新黄皮书)EPC交钥匙项目合同条件(1999年第1版)(银皮书)简明合同格式(1999年第1版)(绿皮书)2.其它文献类招标程序工程咨询业质量管理指南大型土木工程项目保险咨询分包和联营体协议应用指南联营体协议书风险管理手册等3.FIDIC合同文件版本的演变以“土木工程施工合同条件”(红皮书)为例；1957年第1版，1963年第2版，1977年第3版，1987年第4版，1988、1992年两次修订，1996年又作了补充。到1999年，FIDIC面向二十一世纪，又推出了4个新版合同条件。“红皮书”改名为“施工合同条件”(1999年第1版)，不仅适用于土木工程施工，也适用于其它各类工程施工。四、FIDIC99年版四本合同条件的比较（一）、基本应用条件新红皮书——《施工合同条件》ConditionsofContractforConstruction雇主方提供设计，承包商负责施工，可用于施工承包或施工总承包；由工程师负责监理；主要用于单价合同。2.新黄皮书——《工程设备和设计—建造合同条件》ConditionsofContractforPlantandDelgn-Build由承包商对工程进行设计，可用于设计/建造总承包；由工程师负责监理；采用总价合同，可调价，可对部分工程采用单价合同。3.银皮书—《EPC设计—采购—建筑》交钥匙项目合同条件ConditionsofContractforEPCTurnkeyProjects由承包商进行前期规划工作及设计、采购、施工，可用于对大型工厂、基础设施项目等的交钥匙总承包；由雇主或雇主代表管理项目；采用总价合同，一般不调价，承包商的风险大。4.绿皮书—《合同简短格式》ShortFormofContract投资金额较小的工程或房建工程；不需专业分包合同，工期短，简单而重复性的工程；一般由雇主提供设计，也可由承包商设计。第七讲索赔管理一、索赔的起因索赔是指合同的一方未履行或不完全履行合同时，另一方提出的经济或工期的补偿，一般指承包商向业主的要求，而业主向承包商提出的要求为反索赔。在有些项目如工程项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在项目实施前签订的，合同规定的进度和价格是基于对环境状况和项目特点预测的基础上，同时又假设合同各方面都能正确地履行合同所规定的责任。二、索赔管理由于有些项目技术和环境的复杂性，索赔是不可能完全避免的。在现代工程中索赔额通常都很大，一般都有10%-20%的合同价。在国际工程中甚至超过合同价100%的索赔要求也不罕见。而且，业主与承包商之间、承包商与分包商、业主与供应商、承包商与其供应商之间，承包商与保险公司之间都可能发生索赔。1.在项目的实施中，一般按索赔的目的将索赔分为两类：（1）延长工期索赔（2）经济索赔2.索赔管理工作过程索赔管理工作过程中涉及的工作包括两个层次：一是合同双方索赔的提出，常常会导致索赔无效。二是项目组织内部的索赔（或反索赔）管理工作。总体上，按照国际惯例（例如FIDIC合同）索赔工作过程包括：索赔意向通知、起草并提交索赔报告、解决索赔等。DRB与DABDRB（DisputeReviewBoard）是美国的争端审议委员会。DAB（DisputeAdjudicationBoard）是FIDIC的争端裁决委员会。DRB与DAB可以是一个人，也可以是三个人。黄河小浪底工程项目采用了DRB。