组织架构设计项目建议书(公司)

组织架构设计项目建议书XXXX年XX月第2页背景对客户具体需求的理解（需要解决的问题）一对（xx客户）需求的理解（可根据产品实际情况增减子目录）目录中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短，组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心国家专业银行（1949-1982）主要为国家政策提供执行支持保障根据国家相关政策执行需要界定了中、农、工、建的不同职能边界国有4大银行主要根据所履行职能建立了与政府部门对应的执行部门主要履行管理职能没有盈利要求典型的职能型，金子塔的架构模式主要解决政策执行主要解决盈利问题1商业银行转型（1983-2000）盈利性目标开始成为银行运行核心在继续完成国有银行相关职能的基础上，组织的盈利能力成为主要考虑问题逐步按照市场和客户的不同构建对应的职能部门风险、资产负债管理能力薄弱金子塔的架构模式中开始按照商业银行的需要设置专业部门2现代商业银行（2000-2005）为客户提供定制服务获取更高利润随着管理学、组织经济学和银行管理学的发展为组织变革提供了理论基础随着资本市场和科技（尤其是IT技术）的快速发展提供了组织变革的物质基础客户的个性需求提出了发展要求组织架构由职能向管道和矩阵模式过渡主要解决专业化和精细化主要解决混业经营3金融控股集团（2006-至今）为客户提供全方位的金融解决方案除传统银行业务外、资产管理、保险、投资、租赁等职能逐渐强化科技和IT按照业务战略单元（SBU）提供集中运营服务风险、资产负债管理能力日臻完善矩阵式的管理模式运行平稳4国际（内）活跃银行根据自身业务特点和客户对象基本形成直线职能、流程特征职能、职能特性流程和水平流程4种主流组织架构模式，目的是提升组织效率直线职能型具有流程特征的职能型具有职能特性的流程型水平流程型组织架构设计的核心是提升组织效率，为客户提供个性化的产品和服务，达成上述目标的核心设计理念就是将职能式的金字塔结构重构成为以客户为核心，专业化和精细化的管道（条线）模式，载体是（准）事业部与区域管理结合的矩阵结构客户需要客户满意客户需要客户满意客户需要客户满意……到管道市场营销销售流程管理顾客顾客从金字塔……第6页世界上绝大多数银行都实施了组织架构的变革与调整传统模型事业部模型直到90年代早期90年代中期事业部事业部事业部事业部业务支持部门本国地区分行职能部门职能部门职能部门职能部门90年代底至今业务支持部门事业部事业部事业部事业部事业部.事业部.事业部事业部本国地区地区业务支持部门矩阵式结构混合结构国际化模型本国国外•按区域划分的组织架构，每个地区分行就像一个当地的小银行•各个分行各自为政，没有全面负责整个银行业务的部门•以客户细分/产品为基础的事业部结构•在各层级上均按事业部划分，包括总部和分行网点等•矩阵式结构—在全球范围内采用事业部的结构•混合结构—将本国的事业部结构与国际区域化结构相结合第7页组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——职能型组织既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用职能单位自成体系，横向沟通不畅，效率不高职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝优点缺点职能型组织高级管理层职能部门职能部门职能部门职能部门辅助性部门经营单位经营单位经营单位第8页组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——事业部型组织能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，责、权、利划分比较明确，有利于调动积极性以利润为核心，能够提高资源使用效率，保证获得稳定的利润能不断培养出高级管理人才需要许多高级人才来运作和监督事业部的生产经营活动管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高分权导致可能出现架空总行领导，对事业部的控制弱各事业部相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调困难优点缺点事业部型组织高级管理层事业部A事业部B事业部C辅助性部门•营销•销售•其它金融服务•营销•销售•其它金融服务•营销•销售•其它金融服务第9页组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——矩阵型组织加强了横向联系，专业人员得到了充分利用具有较大的机动性促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰人员受双重领导，有时不易分清责任优点缺点矩阵型组织高级管理层辅助性部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置战略事业部对客户细分的基础上提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台整合后在区域层面提供跨条线的综合服务管理结构同时注重一级和二级市场2002年，整合公司与机构银行业务（CIB）与投资银行和市场（IB&M）CIBM2004年创造1000亿美元营业收入明确划分批发和零售公司业务，CIBM负责批发客户，CMB负责零售客户（中型及以下公司）对CIBM客户进行行业细分，如，工业品，汽车，医疗，保险，公共领域按行业覆盖，确保统一性和加强管理层与客户发起的关系深入了解客户问题是长期客户关系的前提指派关键行业负责人批发业务客户2零售客户3公司投资银行业务与市场商务银行客户以行业为基础的关系管理交易银行业务信贷和贷款融资投资银行业务全球市场研究按行业细分客户（排名前1,350的客户）规模和价值导向的客户细分债券和股票发起与融资公司，投资银行业务与市场(CIBM)双人领导公司和投资银行业务全球市场行业管理1交易银行业务投资银行业务信贷及关系贷款外汇次级固定收入产品股票资负表和流动性管理商业银行(CMB)其它汇丰集团管理结构客户细分覆盖面模式国内的渤海、南京、宁波等银行在客户细分、条线管理和机构扁平化等方面进行了积极的实践、受制与主客观条件（信用体系、基础数据、监管要求）还未形成组织效率良好的架构模式股东大会行长财富管理部计划财务部稽核部资金运营部董事会授信管理部贷款审批委员会新产品审批委员会资产负债管理委员会董事会办公室2008年6月19日宁波银行组织架构图人力资源部办公室信息科技部个人业务部公司业务部风险管理部市场营销部小企业部财务核算中心后勤服务中心资产保全部企业法人客户信用评级审定委员会损失类资产责任认定委员会大中企业部客户关系管理部风险管理委员会战略委员会审计委员会薪酬委员会国际结算部电子银行部客户服务中心基建办公室关联交易控制委员会监事会监事会办公室提名委员会审计委员会监察保卫部综合管理部进出口单证部清算汇兑部复核中心后台支持与保障部门前台业务部门审计监督部门中台管理部门风险管理体系财务管理体系零售银行管理体系支持与保障体系金融市场管理体系公司银行管理体系综合管理体系审计监督体系一级部门二级部门指挥报告线指导/协调线金融机构部贸易融资部综合管理部IT支持部现金管理和网上银行部信用卡中心市场营销部市场部开发部风险部法律合规部财务管理部会计核算部绩效管理部业务检查部交易监控部客户对账部档案管理部运营部业务授权部支付清算部现金运作部授信出账户支行运作部系统运作部银行卡运作部工会办公室股东大会董事会监事会行政总裁发展战略委员会提名与薪酬委员会风险管理与关联交易控制委员会审计委员会监督委员会董事会办公室提名委员会行政总裁办公室副行政总裁副行政总裁财务总监资讯科技总监首席风险管理官法律及合规部人力资源部批发银行部零售银行部财务部业务运营部信息科技部风险管理部审计部股东大会行长/高级管理层计划财务部审计稽核部资金营运中心董事会信贷管理部考评委员会信贷审查委员会董事会办公室2008年6月19日南京银行组织架构图国际业务部信贷审批中心人力资源部办公室个人业务部公司业务部行政事务部资产负债管理委员会电子银行部风险管理委员会发展战略委员会提名和薪酬委员会信息技术部监察室关联交易控制委员会监事会监事会办公室提名委员会审计委员会发展规划部后台支持与保障部门前台业务部门审计监督部门中台管理部门风险管理体系财务管理体系零售银行管理体系支持与保障体系金融市场管理体系公司银行管理体系综合管理体系审计监督体系一级部门二级部门指挥报告线指导/协调线风险控制部会计结算部特殊资产经营中心安全保卫部党群监察部第12页二建议的项目解决方案（可根据产品实际情况增减子目录）逻辑框架模块一(目标、工作思路、具体方法、工具、示例等）模块二xxxx目录13银行核心能力建设是企业战略目标达成的基础，组织架构是能力建设的一个核心组成部分，与发展战略、人力资源、运营模式、IT系统息息相关治理结构IT系统公司战略愿景使命组织结构人力资源运营模式流程体系战略定位和澄清公司治理结构明晰保证战略目标的组织架构设计匹配组织架构的运营模式驱动组织架构的人力资源体系控制与效率平衡的流程体系设计IT系统的方案设计组织架构设计银行发展目标及现状国内外先进实践＋成熟模型监管要求及战略环境流程体系设计绩效体系运营模式系统框架逻辑框架分解组织架构的逻辑关系，发现需要从7个纬度考虑组织架构设计国内外领先模式作为参考现有组织架构存在的问题组织who活动what流程howwhy战略和金融环境效率/成本/风险人力资源效率/成本/风险能力能力IT平台支持纬度一纬度二纬度三纬度六纬度七纬度五纬度四能力80s年代中期，管理学、组织经济学和银行管理学进入成熟期，从战略选择、组织设计、风险管理、绩效考核和科技等方面为银行变革提供有效的理论基础探索型战略·学习导向；灵活、机动、分权的结构·强大的研究开发能力防御型战略·效率导向；集权和严格的成本控制·强调生产效率和降低管理费用·严密的监督；很少向员工授权分析型战略·效率和学习相平衡；进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性·产品的高效率生产；同时强调创造性·研究及冒风险的创新行为反应型战略·没有明确的银行形式；根据现实情况的变化，银行设计特征会发生急剧的改变差异化战略·学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调·强大的研究开发能力·密切联系顾客的价值观和行动机制·鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略·效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告·高效率的采购和分销系统·严密的监督；常规任务、很少向员工授权迈尔斯和斯诺的战略分类波特的竞争战略探索型战略·学习导向；灵活、机动、分权的结构·强大的研究开发能力防御型战略·效率导向；集权和严格的成本控制·强调生产效率和降低管理费用·严密的监督；很少向员工授权分析型战略·效率和学习相平衡；进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性·产品的高效率生产；同时强调创造性·研究及冒风险的创新行为反应型战略·没有明确的银行形式；根据现实情况的变化，银行设计特征会发生急剧的改变差异化战略·学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调·强大的研究开发能力·密切联系顾客的价值观和行动机制·鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略·效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告·高效率的采购和分销系统·严密的监督；常规任务、很少向员工授权迈尔斯和斯诺的战略分类波特的竞争战略以横向型结构为主协调、学习、创新性、灵活性以纵向型结构为主控制、效率稳定性、可靠性主导结构模式职能型结构设有跨职能团队或整合人员职能型事业部型结构矩阵型结构横向型结构简单简单＋稳定＝低度不确定1.外部环境要素少量且相似2.要素保持不变或变化缓慢不确定程度环境稳定性稳定复杂复杂＋稳定＝中低度不确定1.外部环境要素多且不相似2.要素保持不变或变化缓慢简单＋不稳定＝中高度不确定1.外部环境要素少量且相似2.要素变化频繁且不可预见复杂＋不稳定＝高度不确定1.外部环境要素少量且相