3西点执行力三

第三部分西点军官的三大执行原则问题：1、为什么年初的计划，年终就“泡汤了”？2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，可是下属却不成长？4、为什么自己累的要命，下属无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？重则：企业破产，毁灭性的灾难！中层决定成败没有强大的中层，就没有强大的团队和公司，中层是企业的核心力量，中层执行力不强的危害：轻则：1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长高层打造中层：如何打造中层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？鹿与狼的故事：20世纪初，美国西部森林有4000头野鹿和一群凶残的狼。为了保护野鹿，总统决定开展除狼行动，24年累计杀了6000多只狼。没有狼以后，鹿群开始大量繁殖，增长到10万多头时，草不够吃，草原枯竭，鹿群又急剧下降到8000头……在自然界的进化中，狼的追赶让鹿群有了强壮的身体，老弱病残被吃掉，强壮的活下来。鹿群到处吃草，草也长的很茂盛。如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰，我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎。狼性是在呼唤基本的商业原则迁就等于放弃，要求才是真爱！•北国的湖畔住着一位善良的老人，每年成群的大雁飞到湖里过冬时，老人总是会喂食物给大雁，就这样年复一年的坚持，大雁们习惯了依赖老人喂食过冬。•有一年雁群飞到湖边，像往常一样聚到了湖畔，大雁们苦苦等待，但老人却没有来，老人死了。•那一年正值寒流袭来，湖水冻结后，只会依赖老人而忘记了自己觅食的雁群不久都饿死了……迁就等于放弃，要求才是真爱！佛教中有一句话“小善似大恶”，本来大雁是在严酷的自然界生存的动物，即使湖面结冰，自己也可以找到食物维持生存，可善良的老人并不知道自己的好心却让大雁们丧失了生存的本能！500强榜样CEO•杰克·韦尔奇1960年24岁进入GE，81年成为GE最年轻的董事长和首席执行官，在GE的20年里，他使GE的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，从世界第十位上升到第二位！•他通过出售不赚钱的业务或工厂，撤消多余的管理岗位，大规模地裁员和毫不留情地开除不称职的经理人,曾经被业界戏称为“中子弹”，今天人们对他的评价是：世界第一CEO！杰克·韦尔奇狼性领导原则裁员从来都是一个企业领导最不愿意面对的难题。任何人，如果他很乐意裁员，那他就没有资格做领导；反之，如果他不敢裁员，那他也不该做企业领导！迫使员工进化!淘汰的目的是进化！•有变革就有牺牲，有创新就要有代价。•他无论是裁员、收购、出售业务、包括启动考核评级程序来决定应当解雇谁时，总是遭到媒体的攻击和无情嘲讽，很多人都批评他太残忍……韦尔奇说：“虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁，两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是改造自己，当它活到40岁时候嘴会变得又长又弯，爪子开始老化，无法捕捉猎物，羽毛又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力……它只有两种选择：1、等死！2、或经过一个十分痛苦的更新过程……鹰的重生：《我为什么内疚》----李东生首先它要很努力地飞到山顶的悬崖上筑巢，经过150天漫长的操练，先用嘴击打岩石直到嘴完全脱落，然后静静地等候新的嘴长出来，再用新长出的嘴把把老化的指甲一根一根的拔出来，任由鲜血一滴滴洒落，当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉……蜕变：5个月以后，新的羽毛长出来了，重新再活30年的岁月！李东生反思管理上的失误，主要有三点：1、公司里有些人的言行和TCL的企业文化不符，我没有阻止，往往过多考虑企业业绩和个人能力。2、因为没有阻止，让一些正直有才能的员工失去在企业的生存环境，等他们要离职的时候，我又碍于老板的面子没有尽力挽留。3、对于一些没有能力承担责任的管理干部，碍于情面，让他们身居高位，没有淘汰！《我为什么内疚》----李东生久而久之公司内部风气变坏、员工激情减退、丧失信心，一些满怀激情的员工因此离开了。回想这些，我感到无比痛心和负疚。我已经痛下决心要推进企业文化变革，改变一切阻碍企业发展的行为和现象，使企业浴火重生！•《鹰》的故事告诉我们：人要向前跑就要甩掉过去！我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过去支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西。•蜕变是痛苦的，但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，为了找回我们的信心和尊严，我们必须要经历这场历练！---------李东生蜕变：•60%的企业在5年内消失……•中国民营企业的平均寿命只有2.9年……•中国每年新注册企业有15万家，同年倒闭10万家……数据显示：大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失？•500强企业每过十年要重新洗牌……企业寿命：经过对中国民营企业的调查结果：5％的人看不出来是在工作=光说不做15％的人等着做=不想做20％的人没有方向的做=“蛮做”、“盲做”、“糊做”40％的人按照低效的标准或方法工作=做不好，也做不到位只有20%的人属于正常范围，但绩效并不高……为什么企业员工普遍存在：潜力不足、活力不足、动力不足、技术水准低、执行能力低、创意低……危机的到来是不知不觉……危机=生机因果从自然规律来说，危机并不遥远，死亡是永恒的，员工没有危机，企业就会失去生存的空间。冬天没有预防，就会冻死，谁有棉衣，谁就活下来了。----任正非缺乏主人翁意识，被动工作，纯粹在为别人做事情危机感淡薄，不思进取事必躬亲，不会激励与授权下属21世纪，没有危机是最大的危机中层执行不力的“三大症状”迁就等于放弃，要求才是真爱！高层：没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？高层打造中层执行力必问的三个问题问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？高层打造中层执行力必问的三个问题问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？为员工过生日的故事张总很想表达对员工的关心，就决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工庆祝。把工作交代下去后，但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说：“您要的东西我已经准备好了。”这是张总想要的结果吗﹖结果：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工是什么级别？两年的是什么级别？需要的是预算和实施计划方案。案例分析：西点执行学院的观点上级布置工作结果定义不够清楚，责任在谁？执行的是谁？量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”下属照做！公司的战略是从上到下的制定，但执行计划和方案应该是从下至上的提交！老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！训练结果定义三问：客户是谁？——结果是用来交换的，那么结果是用来同谁进行交换？客户需要什么样的结果？——结果是客户需求的满足，客户为什么要交换？客户会把结果用来做什么？——了解客户的目的以便更好地做结果西点执行标准——结果思维高层打造中层执行力必问的三个问题问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？张总去参加了一次系统的培训后，学到收获最大的是：一家公司之所以能够持续，最重要是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，都要用制度和文化来传递企业的核心价值观，这是企业生存的底线。所以，他决定建立员工的培训体系。要求人力资源部门在培训中要重点突出，公司管理制度占40％，企业文化占40％，业务技能占20％。老总自述：培训重点走样的故事但是张总工作安排下去后，并没有亲自参与、监督和指导，所以人力资源部门把培训当成任务，并没有把制度与文化上升到公司的“生存底线”。培训重点走样是谁的责任？公司总裁很多工作都可以授权，但文化与制度建设必须是总裁必须亲自去做的。案例分析：西点执行学院的观点老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！高层打造中层执行力必问的三个问题问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？•XX公司制度规定：员工进公司厨房需要总经理批准才可进入。•董事长和总经理开会的时候分公司办公室主任在端上来一盘水果。总经理看了他一眼还没来得及说话，办公室主任意识到立刻说：董事长来了，我给端一盘水果呀！•如果是你，你罚不罚？•总经理说：给董事长端水果，这是件好事儿，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要执行，不管是谁来了，制度永远是凌驾在个人之上。董事长吃水果的故事制度是高压线------柳传志制度是雷区------张瑞敏对人的服从是奴性，对制度的服从是美德！制度是法律法律的仁慈就是对华为的犯罪！为保证制度的权威性和执行的效率，宁可犯一些明明知道的错误。华为的军事化训练：每天5：50集合，穿统一黄色运动服跑步、走正步。早餐后上课，12点排队吃饭。午休到2点，下午继续上课。晚上自习，必须写工作日记。每逢周五看公司指定的电影，必须写心得。案例分析：西点执行学院的观点强调什么，就奖励什么，奖励什么，公司就会得到什么！管理制度如果经常性的朝令夕改，最后就会导致制度失去权威，真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。执行要点：1.老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！2.老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！3.强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！•1、苦得不到上级的信任；•2、苦得不到下级的拥护；•3、苦得不到同级的支持和配合；•太严厉认真，下属不满会被排挤。•太宽容，工作效率和质量下降，上级会认为“缺乏管理和领导能力”，搞不好丢了饭碗。•所以左右为难，就拼命把责任或是本应下属去完成的工作往自己身上揽，最后工作完成了，但团队松懈、不思进取、不成长……中层的定位：作为中层，你是否有过这样的苦恼？中层在企业里是乘客还是司机？中层的定位：转换思维，乘客只需要对自己负责，司机却是对全车人安全负责，对目的地负责！规则：男性，最好篮球打得比较好；参赛选手分成两个队，各团派一人；两队分别自行推选出一位队长；游戏一共分为两轮；两位队长“石头剪刀布”，赢方有权选择第一轮先还是第二轮先；“篮球PK”游戏规则1、地面两条线，分别是A点和B点；2、第一队排成纵队，手拿篮球、脚尖踏在A点线；3、当听到“开始”时，计时员开始计时，第一位队员以运球的方式冲向B点，脚必须踏到B点线，再运球返回，脚踏到A点线后把球交给下一位队员，直到最后一位队员跑回A点，计时员计时结束；4、比赛过程中将球抱在手上、脚没踏到线就返回、返回脚没踏到起A点线就将球传给下一位队员都算违规，凡是违规一次总成绩加5秒；5、用时最短的队获胜，获胜队对应的各团各加15分，输的团不加分；第一轮比赛“团队运球”游戏规则：第二轮比赛“团队顶球”：1、队员排成纵队，除第一位队员外，每人将篮球放在胸前，前胸贴后背把篮球顶住站成纵队，第一位队员脚尖踏在A点线；2、当听到“开始”时，计时员开始计时，参赛者前胸贴后背顶住篮球从A点到B点，绕过讲台回到A点，当第一位队员脚踏到A点线时，计时员计时结束；3、比赛过程中手臂、手、下巴、肩膀等部位不可以碰球，凡是碰球一次算违规，每次违规总成绩加5秒；4、若球掉到地上，必须停下把球捡回放在胸前才可以继续向前走，每掉一次球总成绩加5秒；5、用时最短的队获胜，获胜队对应的各团各加30分，输的团不加分；第二轮比赛“团队顶球”游戏规则：做乘客还是司机？做乘客只需要对自己负责做司机是对全车人负责，对目的地负责中层的定位：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。迈克尔·戴尔惠普对中层的要求：在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得最快。部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。----张瑞敏所有中层必须回答的第二个问题：做企业的资产