4R执行力提升管理

4R执行力管理主讲：范建明2012年12月5日Page2*为什么我拼命工作，领导总是不满意？*为什么我总是有苦劳没功劳？*为什么我这么努力却看不到成绩、看不到自己成长、没有成就感？*为什么有人只能管几十人，有人能管几万人？*管理者是为解决问题而产生，但为什么越管问题越多？*如何让平凡的员工做出不平凡的贡献？*如何让我们的企业成为百年老店？……Page3姜汝祥博士：经济学硕士，北大社会学博士，锡恩顾问公司总裁，著名企业战略专家，中国执行第一人，中华海归创业十大人物，美国商业主流媒体《财富》杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书《差距》、《请给我结果》作者，商业领袖柳传志、王石、李东生、梁照坚、金志国一致推崇的管理专家，向万科集团、TCL集团、波司登集团、中华集团等几百家中国一流企业及五万家以上优秀企业提供深度咨询、培训和管理训练与管理升级合作。Page44R管理系统：把游击队变为正规军能人管理系统交通警察好处：反应迅速，处理灵活，因地制宜，立竿见影，人性化；坏处：也来源于它的好处：交警在一般就没有问题，一旦不在情况就两样了，交警永远在忙，一分钟不能清闲；法治管理系统红绿灯好处：规则面前人人平等；坏处：事先设定，不会调整；一个交警只能管理一个路口而一套红绿灯系统控制了全世界的车辆Page5能人管理系统表面上是高效的，但这种高效只能在几十人的时候适用，人一多就无法适应了，出路在哪里？在于建立不依赖能人的法治管理系统。有制度是否等于法治管理？企业仅有制度存在，不叫法治管理，只有把制度真正执行到位，才叫法治管理。Page64R执行力系统：法制管理的基础法治管理的根本：在于应用。法治管理的关键：在于自觉，如何让大家自觉遵守制度？需要建立起每个人对自己行为结果负责的机制。有了这种机制，就有了自觉。4R就是这样一种机制，让员工清楚的明白：谁做的，谁承担最大后果；员工其实是在为自己打工；公司是实践人生的一个平台；当人自我管理时，管理才会获得真正的基础Page7中国企业执行问题的真相中国目前有成就的企业家不并缺乏执行能力，但为何执行力成为困扰企业家的问题？因为企业家的执行能力是个人能力，而企业的执行能力是组织能力，是制度的能力。而企业能够做多大，并不取决于个人的执行能力，而取决于组织能力。如果你的战略、目标、文化都是个人意志，就不可能建立组织性的执行力。因为组织能力是集体的能力，而集体的能力来源于每一个员工对组织目标的承诺。Page8如何获得执行力？答案很简单：如果你想得到权力，就凡事都压制住下属，如果你想得到执行力，就让他们超过你！作为管理者，应该做自己该做的，那就是为下属指明方向，而具体的执行，就该是任何一个下属都比你更专业、更能干，这也对应了我们集团曾董常说的一句话，叫“干部有能力，领导有水平”。有所不为，才能有所为。Page9很多企业面临的问题：管理者管得越多，问题就越多，怎么办？答案是超越自己，不要带着过去的标准和结果去学习，那样你只会以固有的思维去接受新东西，符合你就接受，冲突的你就反对。懂得这一点，管理者就要放下领导的架子，制度提前，自我退后，把企业的业务流程化、制度化，让员工按制度的要求而不是管理者的指令工作。Page10真理或信仰市场经济其实不完全是一种利益交换的经济，其核心是一种真理或信仰：对自由竞争、公平交换、客户价值的信仰。拥有信仰与原则的企业是不可战胜的红军的信仰：推翻黑暗的旧社会，让劳苦大众翻身做主人；阿里巴巴：让世界没有难做的生意（不为钱，不为利，为理想）马云：没有人能挖走我的员工，就算挖走了，他也会回来。著名的“松下七精神”：松下幸之助倡导产业报国、光明正大、亲爱精诚、奋斗向上、遵守礼节、顺应同化和感恩图报的精神。Page11我们牛庄、团队的使命是什么？我们的信仰有没有根植在员工的心里？得到多少人的关注？除了纪律和考核，我们多久没有和员工交流我们为什么要在一起做事？为什么在做这家企业？做有益于团队的伙伴做有价值的事付出就会有回报Page12只要我们能够把公司的理念、团队的使命变成每一位员工自己的目标，有什么工作是做不好的？有什么问题是难沟通的？上下同欲者胜Page134R执行力系统由四大部分组成：结果、责任、检查、激励。一对一责任（Responsibility）检查与跟踪（Review）即时激励（Reward）结果定义（Result）4R是什么？4R执行力系统的组成：Page14R1----结果定义系统在组织层面：确定目标并将计划和任务层层分解。通过将年度计划落实到具体部门和具体行动上，做到用脑子打仗而不是凭力气打仗；在员工执行层面：对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排;要结果不要任务千斤重担众人挑，人人头上有指标R2----一对一责任系统在组织层面：进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，量化任务指标和组织指标，提出业绩标准，做到靠业绩用人而不是靠感觉用人；在员工执行层面：明确结果针对的责任人，必须是一对一责任，不允许一对多责任。Page15你要什么，就检查什么R3----节点检查系统在组织层面：对实际运营过程进行监控。通过月度、季度、半年、全年员工大会等方式，对计划与实际执行的情况的差距、问题进行总结探讨，将事实和数据纳入公司目标管理系统，做到“靠事实和数据经营，不是靠感觉经营”；在员工执行层面：针对执行过程的问题和偏差，通过检查责任人的完成情况，把问题解决在过程而不是事后的处罚----处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的；所以这一部分的重点是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，只会做你检查的”；Page16你要什么就立即奖励什么R4----即时奖励系统在组织层面：对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，提拨优秀员工，淘汰不及格员工，做到“依靠结果和文化凝聚人，而不是凭领导的权威与亲情用人”；在员工执行层面：真正的驱动立即行动的重要动力是成就感，而不是薪酬。要促进执行力的提升，奖励要及时，要多方位，不仅是金钱与报酬。重要的是“你要什么就立即奖励什么”。Page17Page18一、R1----结果定义系统我们每天走进工作岗位的第一件事就是问自己：我要做什么？怎样做才能让工作做好、让自己成长？Page194R执行力系统会指导你如何过马路？定义结果是我们每天工作的起点Page20案例1：戈恩的180计划案例2：生日一家公司有300多名员工，近年来发展很快，总经理是个优秀企业家，他决定以后要以公司名义为员工过生日，体现公司的关怀与回报。于是找来总经办主任，把想法告诉了他，让他负责此事。没几天总办主任交上来一分名单，上面是所有员工的生日列表。这是总经理想要的结果吗？Page21定义结果，就是定义客户定义客户，就是定义工资以始为终的管理：只交换结果，不交换过程执行的本质就是要结果，商业的本质就是价值交换，一个员工无论多努力，但如果提供的是不能与客户交换的价值，那么这样的努力就毫无意义。美国著名员工激励专家鲍伯.尼尔森虚拟的一封信《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》亲爱的员工：我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明，我们当初聘用你的决定是多么明智。然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但是你在任职期间要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是让你为了公司的最大利益而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误以为它不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复一日的工作实践或许会让你觉得这个原则已不再适用了，但是，不要被这种表象所蒙蔽。一刻都不要忘记企业对你的“终极期望”。在你和我们的雇佣关系存续期间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情，没有做对我们大家都有益的事情，请明白地说出来。你拥有我们的许可：有权在必要的时候直言不讳，陈述己见，提出你的建议，或是质疑某项行动或决定。这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但是，我们将始终乐于倾听在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效和目标，并在这一过程中创造一种自助、助人的成功经验。如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系开展工作，但如果你觉得这些体系需要改变，那就毫不犹疑地告诉我们。对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论，或许我们都将因此更好的实现企业的终极期望。你的真诚的经理敬上又及：像其他许多很好的建议一样，终极期望也是简单不过的常识。但是，不要把听起来简单，等同于做起来简单。请将这一原则铭记在心，并有效地贯彻到你的工作中。一旦你明白了终极期望，你就必须在每日的工作中加以实践。再也没有比接受这个挑战对你获得工作、事业以及人生的成功更至关重要的了。Page25案例3：买书领导让小王去买书，小王先去了A书店，书店老板说刚卖完了；小王又去了B书店，营业员说已经去进货了，要过几天才有；小王又去了C书店，这家书店根本没进过这本书。快到中午了，小王只好回公司，向领导说：“跑了三家书店，快累死了，都没有。”不能交换的，不是真的结果工作的结果：薪酬、福利、机会、发展……生意的结果：利润、销售额、客户尊重、客户忠诚……睡觉的结果：健康、精神……学习的结果：知识、阅历、能力…………当结果的确不是我们能控制的，怎么办？答案是提供替代的解决方案，同时养成想方法的习惯。公司要派十人28号去青岛参加一个展会，按规定只能坐火车，而且要休息好，第二天就要开展工作。于是公司派小邓提前去买火车票。过了很久，小邓满头大汗回来说：“人太多，挤了半天，排了三小时才轮到我，但窗口所有28号去青岛的火车票包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”再细问，小邓什么都不知道了。结果老板很生气，后果很严重，把小邓训斥了一顿，说他不会办事。小邓很委屈：公司规定只能坐火车，而票的确又没有了，我又辛苦了一早上，为何怨我？案例4：买火车票公司又派小王去火车站看看，小王又过了好长时间才回来，他也是两手空空没买到，但他的回答是：火车票的确是卖完了，我调查了其他一些方法，请领导决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张；找关系，我在火车站派出所有熟人，可将公司这10个人送上车，但晚上没地方休息；如果中途转车，北京到济南的有几趟，出发时间和到达的时间是多少；济南到青岛有几趟，出发和到达的时间分别是多少；如果可以坐飞机，有几个航班，价格和时间是多少；如果坐汽车，包车费是多少钱，坐豪华大巴每天有几趟，时间、票价是多少……案例5小李非常勤奋，每天工作到很晚，交给他的工作总能很好地完成。公司推广一个新项目，急需印宣传册2000份，公司人手不够，小李主动要求负责宣传册的印制。通过多家比价一通加班忙碌，终于完工，却发现印制有误，只好重印，为此公司损失1.5万元；公司有规定：凡是个人原因导致公司损失的，视情况个人要承担1/3以上。为此公司争议很大：大多数人主张批评或象征性地处罚一下，毕竟不是其本质工作，且其表现依然得到认可，多做事反而要受处罚，以后谁还多做事？最后正确的处理方式：小李没提供合格的结果，造成公司经济上的损失，因此个