EMBA《生产与运作管理》讲义第二专题生产现场管理与

EMBA《生产与运作管理》讲义中山大学管理学院中山大学管理学院主讲教师：陈志祥EMAIL:[e-mail]TEL:O20-84036133136222985582002年1月第一节：现场作业计划与控制第二节：生产现场改善与5S活动第三节：质量管理的新理念与新方法第二专题：生产现场管理与品质控制库存状态Inventory能力平衡资源计划ResourcePlanning生产计划ProductionPlanning需求预测订单主生产计划MasterProductionScheduling能力需求计划CRP物资供应计划车间作业计划产品市场原料市场生产能力发展计划新产品发展计划技术发展计划物料需求计划MRP作业统计与控制物料清单BOM生产计划与控制系统第一节：现场计划与控制一、作业计划作业调度的几个原则1.先来先处理2.最短加工时间优先3.交货期优先原则4.最小松动时间优先5.临界比率优先6.综合的原则表3-9任务编号i123456作业时间)(iP1021846交货期)(iD154614108例子:有6项工作要在台设备上加工1、先到先安排原则按照接受的任务先后顺序，安排作业。如上表的顺序。表3-10作业排序123456作业时间等待时间完成时间交货期拖期时间100101502101248112136781321147421251015625318238160作业排序为：1-2-3-4-5-6，任务拖期为、60天，拖期任务有5项。表3-11作业排序123456任务编号作业时间等待时间完成时间交货期拖期时间31016022134054371006671385481321147110213115164528作业顺序为：3-2-5-6-4-1，任务总拖期28天，拖期的任务有3项。2、最短工时优先原则其他的原则的情况依次类推二、作业控制1。生产调度（1）三大制度会议制度值班制度报告制度（2）调度的工作原则预见性集中性行动性效率性关键点（3）调度工作方法：点、线、面相结合现场管理的经验一、“三为原则”以现场为中心，以工人为主体，以车间主任为核心二、“三不原则”不放过，不制造、不接收三、“三现主义”现实、现物、现场三、制约因素理论在现场管理中应用链条总是在最薄弱的环节断裂有形的因素、无形的因素内部制约因素、外部制约因素0102030405060708090第一季度第三季度东部西部北部制约因素管理方法1、找出生产系统的制约环节2、决定如何挖掘制约环节的生产能力3、使生产系统的所有环节服从第二步的挖掘决定4、若现有制约环节被解除，则回到第一步，否则扩大制约环节的生产能力5、若制约环节未解除，回到第二步，否则回到第一步。四、服务作业管理---排队管理排队管理是服务作业管理中最重要的内容“等待能够破坏一次十分完美的服务”时间就是金钱,效率就是生命,速度成为竞争的优势,没有人愿意在无聊的等待中消磨时间.等待是生活中的一部分,占有人们生活的大量时间.美国人一生中平均花费的时间6个月停在红绿灯前8个月打开邮寄广告1年寻找放置不当的物品2年回电话不成功4年做家务5年排队等待6年吃等待心理----服务法则1.服务扩散效应如果顾客接受的服务比他的预期要好,他就愉快离开,并且带来扩散效应(传播好口碑)2.很难使“球往上滚”第一印象会影响接下来的服务.如果一项的服务要顾客等待,最好让等待成为一段愉快的经历.电梯中的镜子,使人在乘电梯过程整理仪容,餐厅大厅中的音乐可消除等待的烦躁消除空洞无聊的感觉-----“一只脚踏进门槛”提前服务,给菜单递给等待的顾客“队伍末端的灯”---指示牌,离目的地有多远,预约排队系统的结构排队结构服务过程不再服务需求群体退出排队规则离开不加入需求群体预约的、未预约的，突击的顾客“结婚酒宴、上班族、上级的领导光临”到达过程一天中的顾客分布排队规则排队规则静态规则动态规则先来先服务基于排队状态基于顾客特征等待的顾客数协商优先级最高优先级排队时间第二节生产现场改善与5S利润管理质量管理成本管理交货管理工人的作业情报设备产品及材料标准化5S消除浪费可视化管理质量小组提案建议现场管理体系一、5S6S含义5S--清理（Seiri)整顿(Seiton)清扫(seiso)清洁(Seikesuke)教养shitsuke6S--5S+安全（Safety）二、5S的作用1、提升企业形象2、减少浪费3、安全生产4、提高效率5、改善质量三、如何推行5S活动1、组织----成立推行委员会2、规划（1）设置推行目标（2）拟定活动计划与方法（3）制定培训计划（4）制定推行办法（5）制定考核办法3、宣传4、教育训练（1）5S内涵培训（2）5S行动方法培训（3）IE改善方法培训5、实施做法：示范--推广--标准化6、考核7、竞赛与奖励四、5S成功的关键要素5S运动实施中存在的问题：“一紧、二松、三垮台、四重来、五回生”成功要领：1、要把5S纳入岗位责任制中2、严革执行检查、评比和考核制度3、坚持PDCA循环不断提高5S水平第三节质量管理的新理念与新方法一、全面质量管理与ISO9000二、六西格码质量控制一、全面质量管理与ISO90001。全面质量管理的内涵三个全面：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理2。全面质量管理的体系结构三个组成：价值观、工具、管理职能价值观工具管理职能最高领导参与专注于过程顾客为中心全员参加以事实为决策基础七种工具供应商伙伴关系过程管理绩效评价产品开发与设计员工培训2。全面质量管理的体系结构3。全面质量管理的工作方法---PACD循环APCDAPCD新的质量水平原的质量水平更高的质量水平PDCA质量循环过程P--计划，D--执行，C--检查，A--处理4、ISO9000质量体系ISO9000：2000的特点（1）对质量体系的结构进行了调整，把20个质量要素调整为五大块结构：1）质量管理体系要求2）管理职责3）资源管理4）产品与服务的实现5）测量、分析与改进。（2）强调了质量管理的过程模式在旧版本的质量保证体系标准中，强调的是质量环的概念，在新标准中用质量管理过程模式代替质量环。质量管理体系持续改进顾客需求管理职责资源管理测量、分析改进产品或服务的实现输入产品/服务满意度顾客输出ISO9000过程模式（3）、强调与突出质量管理八项原则供方顾客以顾客为中心领导的作用全员参与持续改进互利的供方关系过程方法管理的系统方法基于事实的决策方法12345678八项质量管理原则图二、零缺陷质量管理与六西格码运动1。零缺陷质量管理诞生的背景：20世纪60年代，美国马丁公司（军工企业）为了降低导弹的次品率，在质量改进计划中提出了“零缺陷”的概念劳克斯比在该公司任质量部主任,写了一本《质是免费的》（Qualityisfree)系统阐述了零缺陷质量管理的思想。定理一、质量合乎标准定理二、以防患未然为质量管理制度定理三、工作标准必须是零缺陷定理四、以“产品不合格的代价”衡量质量2。实现零缺陷质量管理的四定理劳克斯比提出了实现零缺陷质量管理的四个定理3。六西格码质量控制美国摩托罗拉公司最先提出的提高过程能力控制水平的方法。B1B2TE0.30.1sTTBTCp66（1）过程能力指数通常状态下取3西格码的过程能力指数pc67.1pc67.1pc67.133.1pc33.100.1pc00.167.0pc67.0pc67.000.1pc67.0pc67.0pc产品不合格率特级加工工序能力过剩不合格品率为百分万分之六一级加工工序能力充裕不合格品率为万分之六二级加工工序能力尚可不合格品率为千分之三三级加工工序能力不足不合格品为百分之五四级加工工序能力严重不足过程能力指数过程能力等级510.2。pkpCC摩托罗拉公司把过程能力指数提高到2。相应的产品不合格率降低到百万分之3。4，而通常的是99。73%。现在已经演变成为一种新的质量管理的理念与方法六西格码质量控制的实施方法：1。测量M(Measure)2。分析A(analysis)3。改进I(Improvement)4。控制C(Control)测量：选择有关产品定义变量的性能测量变量性能建立与评价过程能力分析：选择变量特征值建立变量特征的基准发现问题寻找原因识别成功因子定义特征目标计划与组织过程能力测量基本性能偏差分析改进：选择变量特征值诊断变量特征值提出变化原因建议确认变化原因建立改进的措施验证改进结果控制；选择引起变化的参数建立控制系统控制工具评价控制系统诊断方法实验设计公差分析统计过程控制SPC六西格码质量控制的特点：1。注重统计工具、实验方法、分析模型的应用2。注重技术专家的作用3。从上到下的运作（与QTQM不同）4。系统诊断与分析5。注重改进的效益