罗兰贝格_天狮管控项目报告-好

1讨论稿，请保密保持天狮集团快速成长，进军全球500强企业——天狮组织管控模式细化项目项目报告（项目小组讨论会）天狮集团天津，2006年4月6日2讨论稿，请保密目录页码A.项目背景、目标和主要成果3B.组织管控和授权体系的内容91.部门职能和业务授权102.财务授权743.人事授权113C.组织管控模式转型中的几项注意点139附录1：组织结构图附录2：部门三级职能描述附录3：选定岗位的关键职责说明附录4：关键经理岗位的授权体系文件附录5：亚太区财务授权体系说明文件本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。3A.组织背景、目标和主要成果4讨论稿，请保密本项目承接前期战略设计的主要结论，配合天狮业务重心向区域的战略性转移，调整和细化天狮的组织和授权模式•随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为天狮业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着天狮战略调整的这一要求，天狮不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“区域集团化”为核心的组织变革•天狮与罗兰•贝格合作，前期对天狮组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“战略设计师”的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分•在此基础之上，本项目将进一步细化天狮的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述，编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性•同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述项目背景5讨论稿，请保密组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权内容确定组织设置和功能划分（如何分工？）确定授权内容（如何授权？）编写授权文件（如何付诸实施？）•确定组织部门设置•描述部门的主要职能•描述各职能部门之间、总部与区域之间的职能划分界面•确定关键经理岗位的业务授权、财务授权和人事授权内容•重点在于：集团对区域的授权、集团对总部职能中心的授权•针对各关键经理岗位，编写授权体系的说明文件，作为授权体系的实施依据CEO…中心1…中心2…中心3…中心4…中心5……区域负责人…职能1…职能2…职能3…职能4…职能5……二级区域分公司业务授权财务授权人事授权授权体系说明文件岗位：区域总裁内容：1.业务授权……2.财务授权……3.人事授权……项目内容和逻辑步骤6讨论稿，请保密在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权支持授权体系框架业务授权财务授权人事授权集团对总部职能中心的授权集团对一级区域的授权一级区域内部的授权7讨论稿，请保密本项目的交付品包括以下五个方面部门职能描述岗位职责描述授权体系文件亚太区财务授权说明PPT项目说明文件12345•包括所有集团总部各职能中心的下属部门和区域（一级、二级、分公司）的各个职能部门•由于部门职能疏理所产生的组织调整•总计52个部门的三级职能描述•包括集团各职能中心主管副总裁、一级部门总监、一级区域总裁和部门负责人、二级区域总经理、分公司经理的财务授权、业务授权和人事授权说明书•总计52个职务的授权说明书•是本次组织管控项目所有成果的说明及重点内容演示•包括部门职能、业务授权、财务授权、人事授权四大模块•包括选定的集团各职能中心一级部门负责人、区域一级部门负责人、部门主管、专员、二级区域部门负责人、主管及专员的岗位说明书•共计46个岗位说明书•亚太区管理架构和经理列表•亚太区财务授权的重要定义和政策•亚太区财务授权的具体内容–预算编制和审批权限–预算/协议/订单建议和审批权限–付款要求和审批权限–印鉴/公章管理权限–授权变更8讨论稿，请保密在项目进行过程中，项目小组与各部门进行了广泛的沟通，在了解现状的基础之上，对新模式下的组织和授权体系进行了解释、探讨和争论•阎玉朋•李平•许京梅•李淑云•白萍•张晓典•程凯•李润田•焦文军•万政•李德华•祁绍峰全球营销中心全球物流中心全球人力资源中心全球财务中心•喻喆•杨竖昆•焦营•郑杰•丁传捷•扬聚峰•韩福森•王辉•曹征全球信息管理中心全球研发中心全球法审中心工程项目管理中心全球行政中心•王惠杰•沈晓梅•李扬威•薛慧聪•杨春田•李红宾•张寿林•徐春平•彭勃•伍蒙•刘永军•王立辉全球生产管理中心•吴益群•董智•梁宏信•宁双民•石中军•孙建玲•朱政经•冼有成项目小组访谈对象•••王舒霞邸宗敏吴巧玲•赵京铭•孙建•白峰•刘欣雨•梅养亮投资部区域总裁办•冉增涛•刘子涵9B.组织管控和授权体系的内容10B.1组织结构、部门职能和业务授权11讨论稿，请保密根据战略要求，天狮集团总部未来将定位为战略设计师角色，而具体业务运营操作将由各区域自行承担•开发并引导大部分投资和发展项目•按月检查每个财务/运营指标，做出重要决策•通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展•检验商业计划的思路并着手实施•鼓励运营机构加强自身能力•促成交流合作/扩大优势•购买和转移被低估的业务•确保全球目标的实现•在最佳的时机/价格将业务出售战略设计师/审计师独立能力共享的能力体系独特的能力体系计划/战略系列工作财务交互作用水平/运营单位的整合操作者运营需要干涉的领域财务控制管理者123战略设计师操作者财务控制管理者3个可能的角色资料来源:罗兰贝格12讨论稿，请保密在战略管理模式之下，天狮集团总部组织职能将主要是战略管理和服务功能，而区域组织应具备完整的营运操作性职能财务管理型组织战略管理型组织（天狮）操作管理型组织总部区域•财务/资产•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•品牌•R&D•采购•物流•生产•销售•人事管理•总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•品牌•R&D•总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•总部组织机构的管理•公关•人力资源•法律•审计•品牌•R&D•采购•物流•生产•销售•区域组织机构的管理•产品导入•采购•物流•生产•销售•区域组织机构的管理•销售网络•分支机构的管理13讨论稿，请保密由此，天狮集团总部和区域的各部门的基本功能定位如下集团总部区域投资部工程项目管理中心战略管理全球财务中心内部审计全球信息中心全球人力资源中心2)全球行政中心总裁办全球营销中心全球研发中心全球生产中心全球物流中心超市部财务内部审计人事行政营销1)产品导入生产管理物流运营超市战略管理职能业务(支持)职能管控职能支持职能业务(操作)职能管控职能支持职能1)区域的营销职能包括:运营管理部、计算服务部、教育部2)人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理3）有关区域的战略管理职能主要由区域总裁承担，未设立专门的部门管理1234567891011121314456789910111213战略管理职能3）14讨论稿，请保密本项目中，项目小组以原有组织构架为基础，对各部门的三级职能描述进行了疏理，由此对组织结构也进行了进一步的调整建议天狮现有组织结构和现有各部门的三级职能描述了解，调研在新的总部和区域功能定位下，重新疏理各部门的三级职能描述对天狮组织结构产生了进一步的调整建议讨论，疏理建议15B.1.1战略管理部门的职能和业务授权解释（总部）－战略管理部－投资部－工程项目管理中心16讨论稿，请保密战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略，推动战略落地实施，并对战略实施效果进行控制和管理组织结构图部门关键职能描述行业研究•对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，对集团今后可能涉足的行业和新业务模式进行分析研究,定期向集团总裁及高管层提交战略影响分析报告•建立健全集团所处行业信息数据库集团战略规划•滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施和计划•对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年度预算纲要•指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划,并提出修改意见和方案•定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价战略实施督导和协调控制•督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施•对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施•提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作集团总裁战略管理部战略管理部（战略管理部向集团总裁直线汇报）17讨论稿，请保密战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者战略管理部全球营销中心全球研发中心全球生产中心全球物流中心集团总裁对战略建议方案的审批集团整体战略方案的建议调整战略管理部战略实施进展，效果及问题的汇报战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的协调战略实施督导与协调控制其它职能部门中心18讨论稿，请保密需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色有关职能界面和业务授权的特殊说明战略管理部提出年度目标和预算纲要形成年度经营计划与预算的草案汇总年度经营计划及预算审核并调整年度经营计划及年度预算（多次往复）战略管理部财务部门各预算单位建议年度目标和预算纲要制定年度经营计划及年度预算草案综合协调，联合下达年度经营计划及年度预算的修正建议修改年度经营计划及年度预算汇总各单位经营计划并形成各单位整体年度经营计划汇总各单位年度预算，形成集团整体年度预算审核经营计划的可行性及与集团要求的一致性，并提出经营计划的修正建议审核年度预算的合理性并对各年度预算从集团的角度进行整体协调，提出年度预算的修正建议高层决策委员会批准年度目标和预算纲要提交下达批准年度经营计划和预算建议者审核者执行者执行者执行者审核者决策者决策者19讨论稿，请保密投资部负责从投资项目发掘至退出的全过程投资管理，同时提供金融及国际投资咨询服务项目投资•发掘并筛选投资项目•编写项目可行性分析报告，组织内外部专家进行项目论证•投资项目实施投资管理•监督投资项目的经营管理，对其进行业绩考核，定期审核审计的工作•对已投资项目经营管理改革，项目权益转让，重组或退出提出建议及解决方案•对投资项目及行业进行分析研究，为领导决策提供投资管理工作建议投资咨询•研究海外资本市场及国家相关产业政策和行业动态，考察筛选客户，提供中国企业海外发展与上市和国外企业来华投资发展咨询服务•提供国内企业并构重组咨询服务•组织实施完成国外先进技术的引进项目金融管理•进行金融市场分析，建议理财、外汇风险管理及人民币风险对冲方案集团总裁投资部部门关键职能描述组织结构图投资部（投资部向集团总裁直线汇报）20讨论稿，请保密在业务授权方面，投资部对于投资项目不具有实质的决策权，通常定位为建议者和执行者投资部有关职能界面和业务授权的特殊说明总裁投资部负责人职能负责人业务授权投资项目的发掘和筛选投资模式设计项目谈判及投资实施已投资项目重大经营管理改革建议及方案投资权益转让、项目重组或退出建议及方案投资咨询项目客户的考察、筛选、确认及协议签署咨询项目的实施项目投资已投资项目跟踪评估，经营管理监督，审核审计及业绩考核项目可行性分析报告及内外部专家项目研究论证投资管理投资咨询D：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策DSRDESEEERRDDDDEDSSSE21讨论稿，请保密工程项目管理中心的主要职能包括健康产业园在内的工程项目规划、建设、管理、标准化以及产业园模式的复制集团总裁部门关键职能描述组织结构图总部职能中心工程项目管理中心财务综合事务系统规划建设工程管理•规划和系统建设–负责天狮工程项目整体规划，国际健康产业园建设规划及各营运系统建设规划–汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位，管理跟项目有关的各营运系统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度–制定和推行工程项目、营运系统标准化模板，制定编写营运系统标准化流程，操作手册及其他支持文件–负责工程项目立项，各专项工程项目组的组建，制定工程项目组里程碑工作计划，以及协调协调各项目组工作•工程